Liderazgo: Atención a la tarea o a la persona I [Cerrado]
Desde los primeros cursos de Factor Humano, escuchaste la teoría de Primus y Secundus de Carlos Llano, y la diferencia entre la dirección centrada en la tarea o centrada en la persona. Estas dos variables han sido utilizadas para reflexionar sobre distintas aproximaciones respecto del liderazgo.
En clase nos referimos a la matriz de Blake & Mouton que nos fue útil para reflexionar sobre diversas aproximaciones en el trabajo de dirección, en función del grado de énfasis en la atención a la tarea y la atención a la persona.
Reflexionamos sobre los puntos (1,1), (9,1), (1,9), (5,5) y (9,9) de esta matriz, tipificando cada una y reflexionando sobre el liderazgo en cada caso, para, posteriormente reflexionar sobre las ubicaciones y trayectorias comunes.
En el punto (1,1), que denominamos "dirección deficiente", se puede estar de muchas maneras. Denota claramente una falta de liderazgo, pero no pensemos que es una utopía. Existe y es común.
En la zona (9,1) encontramos al heredero de la tradición moderna: eficaz, exigente y orientado al resultado. Una tradición que, a pesar de dar signos de agotamiento, no termina por extinguirse, pues tiene un gran aliado: el resultado cuantitativo y medible.
En (1,9) tenemos otro extremo, no tan común como el anterior, pero real. Buen ambiente y camaradería, al margen del proyecto de empresa. La afinidad personal puede en ocasiones jugar en contra del proyecto de empresa. Con frecuencia podemos encontrar equipos u órganos de gobierno con escasa eficacia en su trabajo, muchas veces por no enfrentar el conflicto y la controversia.
El director en busca de un adecuado balance, estará intentando desarrollar las habilidades necesarias para desarrollar armónicamente estas dos dimensiones. Evidentemente cada persona es diferente y su trayectoria y desarrollo puede llevar distintos caminos. Eso es lo que intenta reflejar la zona (5,5)
Finalmente, el espacio (9,9) es el que puede reflejar de manera más integral el trabajo de liderazgo. El compromiso personal es más probable en la medida en que hay participación en el objetivo común, y la influencia en las personas cuenta con la dignidad y el conocimiento de ellas. El verdadero trabajo en equipo y la versión más "decantada" del liderazgo auténtico parece dirigirse a esta zona.
Esta matriz es útil para la reflexión, y nos puede ayudar para reflexionar de que manera juegan en cada zona, los distintos aspectos de nuestras "cuatro proposiciones sobre el liderazgo": Es un proceso, se da en grupos de personas, hay influencia y gira en torno a un objetivo común.
En lo personal -y como reflexión final- pienso que estas herramientas en ocasiones separan realidades que por naturaleza están unidas. Es cierto que ayudan para el análisis, pero es muy importante considerar que no es lo mismo distinguir la atención a la tarea y la atención a la persona, que separarlas. Al menos, desde mi punto de vista, la auténtica atención a la tarea de dirección y el liderazgo, pasa necesariamente por el trabajo de hacer estructura y crear cultura, realidad que lleva implícito el hecho de que la empresa es ante todo una organización humana.
En fin, siempre los modelos son interpretaciones limitadas de una realidad compleja.
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Referencias:
Blake, R & Mouton, J (1964) "The Managerial Grid", Houston TX. Gulf Publishing
Blake, R & Mouton, J (1991) "Leadership dilemmas, grid solutions", Houston TX. Gulf Publishing
Hola, si bien este modelo polariza el foco de un líder entre personas y resultados, creo también que es muy útil como herramienta dinámica para ver, por un lado el desarrollo de un líder a través de distintos momentos así como para valorar su actuación en el proceso directivo en situaciones específicas.
ReplyDeleteMuchas gracias Diego!
DeleteTu punto es muy interesante. Todo modelo es una simplificación de una realidad compleja. En el verdadero lider, desde mi punto de vista, la atención a la tarea y la atención a la persona, se pueden distinguir, pero no separar.
Como bien dices, este modelo puede ayudarnos a Situar nuestra tendencia natural, para poder trazar un camino, pero también a reflexionar en que el liderazgo, como realidad emergente y adaptable, requiere saber moverse en los extremos cuando es necesario (1,9) y (9,1), y también saber identificar cuando se cae en una situación deficiente (1,1)
Carlos
[A]
Diego y Carlos,
DeleteEfectivamente es una herramienta genial para poder identificar el tipo de liderazgo que ejercemos en distintos momentos, y que además es necesario porque el trabajo de un director tiene tiempos, proyectos o días en los que se requiere enfocarse en cosas diferentes; es decir es totalmente necesario que un Director sepa manejar todos los tipos de liderazgo.
Además que es una herramienta con la que puedes evaluar a tu gente y ve rel tipo de liderazgo que implementan en cada momento de sus acciones.
Lluvia Fierro
Medex GDL 15-17
Estoy muy de acuerdo, la forma en la que lideres cambia en las diferentes situaciones en las que nos enfrentamos. Por ejemplo en una situación de crisis lo más probable es que te enfoques más a los resultados pero por otro lado si alguien de tu equipo de repente se le presenta alguna problemática probablemente te enfoques más en la persona. Esto hay que considerarse en la autocrítica pues un buen líder es flexible y adaptable y creo que este enfoque hay que saberlo manejar conforme a la situación sin ser extremistas.
DeleteCarlos Antonio López Doddoli 6B
Si bien la matriz de "Blake & Mouton" presenta una forma de situar el estilo de dirigir en torno a dos variables, inmediatamente surge la pregunta que ya esboza Diego en su anterior comentario: ¿Se trata de un modelo evolutivo capaz de analizarse diacrónicamente? O ¿El líder puede convivir con varios estilos simultáneamente dependiendo de las áreas a liderar (análisis sincrónico)?
ReplyDeletePara la primera pregunta pienso en el camino casi natural entre el modelo IV y V, mientras que la segunda pregunta me hace dirigir la atención hacia la posible convivencia entre los tipos II, IV y V.
En cualquier caso, es claro que el líder pierde ciertos atributos y gana otros al cambiar de un modelo a otro. Lo cual nos hace reflexionar sobre la capacidad de adaptación de dicho personaje, además de cualidades como el manejo de la incertidumbre e insatisfacción que el propio cambio genera.
No se trata de únicamente de transformar a la organización y llevarla a un mejor lugar, lo complejo del caso es que para conseguir ello, es el propio líder quien se transforma, deja de ser lo usual y acostumbrado (fundamentos del ego) para convertirse en alguien que no conoce, en una apuesta de futuro. Para este camino, la confianza será buen aliado, habrá que depositarla tanto dentro (uno mismo) como fuera (la organización).
Gracias Maripaz!
DeleteCoincido contigo en la distinción que glosas a partir del comentario de Diego. El "ideal" de intentar estar entre IV y V, convive con la realidad de que hay situaciones en las que el buen lider transita entre II y III y IV, y es lo mejor en esa situación concreta.
Incluso hacia el cuadrante III. Por ejemplo: si una persona llega con un problema familiar y le dices: "No te preocupes, dime qué asuntos te preocupan del trabajo y nosotros nos encargamos y tu atiende tu asunto" en cierto modo implica tener el criterio suficiente para acercarce -en esa situación concreta- hacia el cuadrante III.
Gracias!
Carlos
[A]
Coincido también con Maripaz. Creo que no necesariamente los cuadrantes IV y V van a ser la mejor opción, siempre puede variar según la situación. Un buen líder es aquel que sabe cuando enfocarse un poco mas a la persona y cuando un poco mas a la tarea, siempre y cuando sea para el bien de las personas, el grupo y la organización.
DeleteHabrá que cuidarnos de aquellos "líderes" oportunistas que utilicen unas veces un enfoque mas a la persona, y otras veces mas a la tarea, según le sea conveniente para un beneficio individual.
Saludos,
Arturo Tafich
FERNANDO FLORES RDZ.
DeleteCreo que la flexibilidad y/o adaptabilidad a la que se refieren Maripaz y Arturo es elemento clave para que un líder se pueda desenvolver en varios ámbitos, situaciones e incluso con diferentes grupos de personas dentro de la organización. Yo no vería como algo malo el hecho de que se 'pierdan' atributos cuando se toma una u otra postura, porque los grupos tienen identidades y personalidades diferentes. En la medida en que la persona va requiriendo dirigir a más personas y/o grupos diferentes, es bueno ser capaz de dirigir a cada uno de forma que se obtenga el mejor resultado. Lo que no se vale, como menciona Arturo, es querer sacar beneficio individual.
Saludos,
Gracias!
DeleteEstamos en el tema que algunos llaman "Liderazgo Situacional". A mi me gusta distinguir por un lado (a) Saber identificarse uno mismo en la matriz, como tendencia personal de acción, para poder trazar un plan de desarrollo y formación; en esto, la ayuda de un tercero es de gran valor y (b) los movimientos que podemos hacer, dependiendo de las circunstancias y la situación concreta: Desarrollar una "cintura" que permita con flexibilidad y manteniendo una auténtica atención a la tarea y a la persona, identificar y moverse por los distintos cuadrantes. Quizá solo en el 1,1 hay que tener cuidado: en este caso, lo importante es reconocer cuando por alguna circunstancia caemos en ese lugar, para poder salir.
Gracias Arturo [B]
Gracias Fernando [B]
Este modelo nos permite entender los matices del liderazgo ya que la responsabilidad directiva va mas allá de la ejecución de funciones y responsabilidades, implica asumir un rol que permita desarrollar todas las dimensiones que la organización, el entorno y el equipo necesitan; la dirección de equipos de trabajo no se consigue solo por medio del dominio de técnicas, sino que parte de las bases de las relaciones interpersonales y exige la suficiente madurez para aceptar y potenciar las características de cada persona y esto demanda el enfoque en la tarea y en la persona por que hoy buscamos la innovación y no se puede obtener si como líderes esperamos como respuesta un "si", las organizaciones que innovan la gente suele ignorar las ordenes lo que nos permite tener una cultura dinámica e innovadora que anima al personal a trabajar al máximo y a explorar proyectos que les apasiona y esto no seria posible sin encontrar el equilibrio en la matriz citada.
ReplyDeleteErick Garcia Grupo B Mex
Gracias Erick,
DeleteEfectivamente, una visión realista, como tendencia general, nos hablaría de estar trabajando por un desarrollo armónico (5,5), tendiendo hacia una integración mayor (9,9), con la flexibilidad necesaria para ajustarse en situaciones concretas.
Esto solo es posible, tal como mencionas, profundizando en el conocimiento de las personas de mi círculo cercano como Director, y formando nuevos líderes para lograr incidir en la cultura.
Gracias,
Carlos
[B]
En México tenemos mucho "mando-subordinación" y creo que como líderes (eso pienso de todos nosotros), debemos de mover la balanza hacia la zona IV y V.
ReplyDeleteTomando en cuenta que la empresa es "para las personas" y "de las personas", no debemos de perder este enfoque de movernos hacia los cuadrantes donde exista un balance.
Creo que no hay una receta para esto, sino que cada quien en su tipo de empresa podrá definir estrategias que tomen en cuenta las dos dimensiones de la persona y la tarea.
Gracias Nacho!
DeleteEsa búsqueda de unidad es la que necesitamos. Hoy hay muchos intentos de construir desde "II", involucrando más a las personas, pero construyendo desde el énfasis al resultado. ¿No podríamos intentar el otro camino? Partir de las personas para construir el propósito, los medios y el trabajo de manera más colaborativa? Esto nos llevaría también a la zona IV y V, pero con énfasis desde la persona.
Todo modelo es limitado, pero ayuda a la reflexión.
Mil gracias,
Carlos
[B]
Honestamente, me hubiera gustado que Nacho fuera un poco más profundo en su análisis. Si bien es cierto que todos deseamos transitar de una zona IV a la V, la tarea más relevante es identificar aquellos factores que nos impiden romper con las dinámicas e incentivos que provocan que en México y en muchos países de la región, nos encontremos un punto sub-óptimo en la mayoría de las organizaciones.
DeleteSi vamos un poco más allá podemos encontrar evidencia increíble (como la que muestra un estudio de Mercer) como es el hecho de que es la falta de tiempo y de recursos son los factores que a decir de los directores frenan el desarrollo de las organizaciones y del desempeño de sus dirigentes. Debemos entender que el desarrollo del liderazgo en las personas no es gratuito, implica tiempo y el compromiso de toda la organización. Por eso, hoy es lamentable que en México, solo 19% de las empresas tienen gente preparada para asumir las posiciones críticas que un líder, según la Encuesta sobre Liderazgo 2014 que mencioné.
Además, no debemos perder el foco en el inmenso valor que le aporta a la organización el desarrollo y el respaldo al sano liderazgo. Importar o traer un ejecutivo externo es 30% a 40% más caro que realizar la labor al interior de la empresa. Como dice Nacho, "movámonos hacia el balance" con él coinciden 74 de cada 100 empresas en Latinoamérica que valoran las estrategias de desarrollo de liderazgo, el problema radica en que sólo en 44 logran implementar algún tipo de estrategia. Está en nuestras manos diagnosticar la situación de nuestra organización y apostarle decididamente con tiempo, recursos y añadiría con toda la voluntad y confianza de que es una apuesta que agregará enorme valor. Muchos saludos!!
Soy Alan Adame, del MEDEX, Grupo B. CDMX
Gracias Alan.
DeleteMencionas un tema que es digno de reflexión: el tiempo. Hemos venido hablando de que el liderazgo no es solamente una personalidad, sino un proceso, que hace referencia a la acción en el tiempo: el liderazgo se desarrolla en la acción.
Si es un tema de "asignación de tiempo" a las diversas tareas que tenemos como Directivos, ¿porqué en ocasiones, como mencionas en los resultados del estudio, dedicamos tan poco tiempo a desarrollar talento de liderazgo?.
No puedo dejar de pensar en que muchas de las causas de esto son culturales y tenemos que cambiar de mentalidad: ¿Estamos para dar resultados y las personas son un recurso más? o ¿Estamos para dirigir y formar personas en un sentido, para en conjunto ir a situaciones mejores como organización? Son dos panoramas muy distintos.
Gracias,
Carlos
[A]
En el curso nos enfocamos mas en los directores, creo que es importante permear esto en todo la organización ya que esto no solo se da en los altos mandos si no en todos los puestos. Los mandos medios también sufren de mucho mando-subodinacion, y mas que enfocarnos en una persona debemos hacer que la cultura de toda la empresa este dirigida a la dirección de equipos.
ReplyDeleteGracias Andrés,
DeleteYa profundizaremos en esta idea de "Distribuir el Liderazgo". ¿A quién le corresponde?
Saludos,
Carlos
[B]
Carlos, creo que "Distribuir el Liderazgo" le corresponde a todas las personas, no solo a los directivos. Sin embargo creo que la sociedad en la que vivimos tiene mucho camino por andar para lograr que todas las personas sean líderes y que sepan distribuir el liderazgo. Desde como funciona el sistema escolar, en el que enseñan a los niños a estar 100% enfocados en la tarea, es decir en las calificaciones.
DeleteHasta la manera de pensar de muchos directores o personas con puestos gerenciales en organizaciones profesionales, que creen que ellos son los líderes y que las demás personas no pueden serlo. Creo que pensar que solo al director es a quien le corresponde distribuir el liderazgo es lo que propicia un enfoque algo miope en las organizaciones.
Jorge David Gzz MDX MTY
ReplyDeleteDefinitivamente en la dirección de equipos el hablar de confianza y respeto es lo más trascendente y lo explico; efectivamente la dirección de equipos es un tarea difícil y no para cualquiera porque el respetar estos dos valores puede hacer sentir al líder como una pérdida de "poder" porque está muchas veces acostumbrando a dictar un rumbo únicamente o a qué los demás lo sigan ciegamente, la confianza genera sin duda, estabilidad y certeza hacia dónde va el equipo y el respeto se gana con el escuchar otras opiniones o dar algo de autonomía algunas veces. En resumen se tienen que fomentar estos valores, es una forma en la que la gente se sentirá mucho más cómoda y guiada en su labor en la organización, este punto explica de manera muy clara como se debe trabajar en la cultura de la empresa.
Gracias Jorge,
DeleteLo que propones es un cambio cultural importante en el mundo empresarial contemporáneo. Pero que ironía que lo que falten son líderes que asuman este cambio. ¿Quién se apunta?
Gracias,
Carlos
[A]
Jorge estoy de acuerdo en que la confianza y el respecto son elementos básicos en la dirección de equipos. Pensaríamos que estos son valores que las personas predican siempre pero considero que cada persona se comporta distinta en cada uno de los equipos a los que pertenece y esto responde a la dinámica del equipo y al tipo de líder. Con esto quiero decir que si bien cada persona tiene un set de valores, estos los vive de forma distinta de acuerdo al entorno donde se desenvuelve. El reto del líder esta en tener la capacidad de transitar entre los distintos puntos de la matriz de liderazgo y adaptarse a cada integrante y al equipo como un todo. Definitivamente el objetivo siempre será lograr el mejor desempeño en su conjunto donde todos ejerzan la confianza y el respeto. Pero estos valores deben de ser mutuos entre el líder y el equipo.
DeleteComo lo comente previamente considero que el ideal es estar en el 9,9 de la matriz en cuanto a equipos se refiere pero es este el mayor desafío del líder ya que un equipo es un ente vivo que evoluciona constantemente por motivos como lo son:
a) Cambio en los integrantes del equipo
b) Cambio en el ecosistema del equipo (factores externos)
c) Madurez de los integrantes y del equipo en el tiempo
d) Nivel de confianza y respeto del equipo
e) Evolución del líder
Si el líder consigue sortear todas las variables y estar en la mayoría del tiempo en un 9,9 el desempeño del equipo será sostenible y creciente.
Considero que esta metodología nos permite explorar las ramas del liderazgo entendiendo que la principal responsabilidad de los Directores conlleva a no solo tener esfuerzos de ejecución y ventas, sino también a desarrollar una estrategia mediante la innovación y el trabajo en equipo. En la primera pregunta considero que existe una relación de forma entre los modelos IV y V, mientras que la segunda pregunta me hace dirigir la atención hacia la posible convivencia entre los tipos II, IV y V.
ReplyDeleteGracias Xavier,
DeleteA mi me sirve distinguir, al momento de utilizar este tipo de modelos, identificar la "tendencia natural" propia o de algún líder, dentro del espectro, pero también identificar sutuaciones en las que con flexibilidad, uno puede moverse en el mismo de manera temporal.
Gracias,
Carlos
[B]
Jorge Fernandez B5 México
ReplyDeleteEste cuadrante de liderazgo es una herramienta util que combinada con el modelo de liderazgo que la organización ha definido como propio así como el people planning que se este desarrollando, nos puede permitir delinear el avance del desarrollo en aquellos individuos seleccionados como Líderes de la misma en una métrica que puede ser justa y adecuada para todos los evaluados.
Sin embargo nada es tan simple como Enfoque a la Tarea o a la Persona, por lo tanto es menester identificar dentro de las variables X y Y de la matriz aquellas acciones o comportamientos esperados que son especificas de cada eje y que alineados a la organización son las adecuadas para la medición en su conjunto.
Al mismo tiempo considero importante pensar que en la medida que la organización madura, el modelo se achica, por lo que es importante considerar siempre estar rehaciendo el modelo con las métricas necesarias para que se pueda de manera eficaz ir viendo el real avance.
Gracias Jorge,
DeleteCoincido contigo en que una de las limitantes de este modelo es precisamente el que permite hacer reflexiones de tipo cualitativo, pero sobre realidades poco parametrizables. ¿En que unidades se mide la atención a la persona? ¿La confianza? Sobre esto hay debate, pues podemos encontrar relaciones causales que nos de indicios de medidores, pero en las relaciones interpersonales hay muchas realidades "no medibles", que son necesarias.
Gracias,
Carlos
[B]
JUAN QUIÑONEZ MARTINEZ DE CASTRO MEDEX MTY
ReplyDeleteSi bien la dirección de equipos un líder tiene que crear ese liderazgo fundado principalmente en el fondo y no en la forma del estilo de mando. Empresas de alto requerimiento técnico necesitan ser dinámicas en el estilo de dirección, principalmente en estos días donde el mercado cambia tan rápidamente. Por ejm. en el tema de los "startups" que hemos analizado ultimamente, el líder del grupo no se podría dar el lujo de ser un "countryclub" en etapas tempranas, si no una combinación entre Dirección-Desarrollo donde la gente se sienta motivada, con ganas de trabajar juntos, hacer equipo y mando-subordinación debido a lo delicado que es la eficiencia, el flujo de efectivo y la posibilidad de tener éxito. Ya obteniendo resultados positivos y haber probado el modelo de negocio se podría tal ves cambiar de director o a su vez de estrategia directiva hacia un estilo basado en conducción de equipos, enfocándose en el progreso de las personas y lograr que hagan lo que tu quieres que hagan por si mismos acorde a la visión de la empresa y el líder.
Gracias Juan,
DeleteCada circunstancia y cada etapa de vida de la empresa requiere del líder habilidades y énfasis distintos. Lo interesante es considerar esa misma "flexibilidad" para responder a cada circunstancia, como una de las cualidades del liderazgo propio del Empresario y/o Director de Empresa.
Gracias,
Carlos.
[B]
Con el apellido completo, te identifico como hermano de Arturo. Salúdamelo!
De tu parte estimado Carlos.
DeleteCuando analizamos esta clasificación en la sesión, por inercia pensamos en "calificar" cual de estos tipos de liderazgo es mejor, y por lo general se piensa que el liderazgo enfocado a la persona es mejor que el enfocado a la tarea. Pero como sabemos, el liderazgo también es situacional y por mas complejo que sea un modelo, es imposible evaluar "que es mejor que que", mucho dependerá del objetivo común y del grupo de personas con quienes se trabaje.
ReplyDeleteLo anterior, sería como intentar conocer a alguien a través de una fotografía.
Carmen Villegas- MEDEX B, Equipo 4. Ciudad de México.
Gracias Carmen,
DeleteAl igual que tu, pienso que no es lo mismo distinguir que separar. Aunque el modelo nos ayuda a reflexionar, si estamos hablando de que el liderazgo auténtico lleva dentro de su responsabilidad el desarrollar a las personas, esto debería estar considerado en el eje horizontal, es decir, parte de la Tarea y los resultados del liderazgo del Director están en el desarrollo de sus personas. Es una realidad que podemos "distinguir" para reflexionar, pero en la práctica, no la podemos separar.
Creo que parte importante del reto del liderazgo auténtico es fomentar esa unidad, que en otros momentos hemos llamado congruencia.
Gracias,
Carlos[B]
"En fin, siempre los modelos son interpretaciones limitadas de una realidad compleja." ... Creo que todo tipo de modelos son herramientas que nos ayudan a intentar conocer mejor la realidad, sin que puedan por sí mismas representar esa realidad. Como herramientas, instrumentos, las considero como algo útil para llegar a un fin, en éste caso, analizar un estilo de liderazgo y en caso de ser necesario, aplicar los medios para mejorarlo.
ReplyDeleteA veces tenemos la tendencia a pensar que la atención a la persona es lo bueno, y la atención a la tarea es lo malo, como si poner atención a la tarea fuera un tipo de "esclavismo". O al revés, pensar que la atención a la persona no es bueno porque caemos en "paternalismo".
Encontrar el equilibrio correcto entre los dos enfoque creo que es un arte y que es prácticamente imposible definir de que forma deberíamos enfocarnos para cualquier situación. Precisamente ahí creo que se encontraría una de las características de ser un buen director: el saber cuándo y cómo enfocarse más en la tarea o en la persona respectivamente.
Durante la sesión cuando vimos ésto ayer se me ocurrió el ejercicio no sólo de analizarme a mi mismo, sino también aprovechar para analizar a los gerentes que me reportan. Me resultó muy interesante colocar en la gráfica a cada uno de ellos y así de forma más gráfica pensar en cómo ayudarles a que se puedan mover hacia un punto 9,9 en la gráfica algún día. Lógicamente, al mismo tiempo creo que yo me estaría acercando al 9,9 en ese caso. (Javier Morales otra vez desde otra cuenta)
DeleteGracias Javier!
DeleteAsí es. Es útil para reflexionar sobre dos dimensiones, pero tienes razón en que el modelo fuerza a estereotipos. El líder auténtico busca desarrollar estas dos dimensiones en unidad. La unidad se construye poco a poco. Si pensamos en liderazgo auténtico, efectivamente separar estas dos dimensiones es poco realista, pues se tenderán a ver como dos posiciones antagónicas y en conflicto, cuando en realidad no deberían serlo.
Es más -y en esto difiero del ejercicio de Blake y Mouton-, desde mi perspectiva, la auténtica atención a la tarea de un líder, debe incluir (no contraponer) la atención a las personas. Ese es el ideal que plantea en el 9,9; pero separar las variables es poco preciso. Bueno... eso pienso yo.
Gracias,
Carlos
[B]
Compañero Javier Morales gracias por tu aportaciones, conocido, me llevan como mencionas de lo general a lo particular, de la teoría a la práctica, con lo que reflexiono lo siguiente:
DeleteA mi punto de vista un Líder en este caso el Director, en primera deber de tener la humildad y apertura de DIAGNOSTICAR la situación, los involucrados, incluyéndose e incluyendo su reacción ante la circunstancia, considerando integralmente -Aspectos Persona y Tarea/Resultado- (Mando y Subordinación II: 1,9 el mandamás-el dime si está bien y/o Country Club III: 9,1; fiesta y no pasa nada); para en base a ello tomar la DECISIÓN, ya sea de manera individual o colaborativa, de los que´s y los como´s a utilizar (acciones, planes, etc.) procurando siempre el balance respecto a lo diagnosticado -Dirección en desarrollo- (IV: 5,5 balance y armonía entre la persona y la tarea), que lleve a todos y cada uno de los involucrados mediante su MANDO, desde la propia comunicación, las acciones y el seguimiento en alcanzar los para que´s (visión-misión-propósito-objetivos) apalancándose de los VALORES injertados desde el origen (fundador-emprendedores/Maestros del cambio de la organización), la CULTRA DE LA ORGANIZACIÓN vivida mediante el EJEMPLO de todos los LIDERES , generando una -Visión de Colaboración o de Equipos (Liderazgo Nivel V)- dinámica, sustentable y trascendental.
Pedro West MEDEX MXC7
Al ver las diferentes clasificaciones lo primero que me viene a la mente es el resultado del colaborador; sin embargo es mas la responsabilidad del director que ese resultado está situado en cualquiera de los cuadrantes, el estilo de liderazgo tiene mucho que ver con las habilidades que el líder tiene mas desarrolladas. Es una herramienta que permite ver en donde estamos fallando como líderes y nos obliga a atacar las partes menos desarrolladas. El enfoque a la tarea y a la persona son cosas que van de la mano, habrá que nivelarlas y complementar entre si frecuentemente. Líder situacional.
ReplyDeleteAJC B-1
Gracias Alejandro,
DeleteComo comentaba a Javier Morales en el punto anterior, hay que verlo desde la perspectiva de construir la unidad: "dos temas que van de la mano", como tu dices. Por supuesto que distintas situaciones nos deben llevar a un énfasis en alguno de los dos aspectos, pero eso no rompe la unidad.
Gracias,
Carlos
[B]
MEDEX MX A
ReplyDeleteSi bien con la gráfica de B&M te sitúas como líder en algún punto del plano, es también importante el proceso de como el líder toma consciencia de su ubicación en este, dependerá en gran medida de su autoconocimiento, como líderes siempre estamos siendo evaluados por las personas con las que estamos en contacto y ellos nos colocarán en alguna parte de la gráfica (diferente por cada persona), ¿pero en qué zona nos ubicamos nosotros mismos?, lo ideal sería coincidir con lo que la mayoría de las personas perciben de nosotros, pero si no es así tendremos un doble esfuerzo que hacer, primero para entender por qué las variaciones entre el exterior y nosotros mismos así como situarnos correctamente y segundo para trazar el camino para llegar al punto 9,9.
Hola Nidya,
DeleteQue importante lo que mencionas: para el autoconocimiento es necesario tanto la disposición de autoreflexión, como el saber pedir consejo y opinión a quienes nos rodean. "Nadie es buen juez en causa propia". Hay que saber a quién pedir consejo sobre nuestra tendencia natural de liderazgo y saber escuchar. De ese modo es más objetivo el camino que tracemos para mejorar.
Gracias,
Carlos
[B]
Todas las empresas e industrias se "juegan" diferente, a algunas les viene mejor estar orientadas a resultados (fabricantes) y a otras les viene bien orientar a las personas (empresas de servicios).
ReplyDeleteDe cualquier manera, en ambas, es bueno buscar el equilibrio entre estas 2 orientaciones. Liderar una empresa es como ir piloteando un avión, se lleva a un grupo de personas hacia un destino/objetivo, en el camino se presentan obstáculos o factores imprevistos y el piloto (LÍder) tendrá que ir corrigiendo y enderezando sobre la marcha, a veces teniendo que llevar a la empresa hacia la orientación de resultados y otras, hacia las personas.
La Matriz de B&M es un excelente referente para ver cómo vamos piloteando el "avión", para así, ver que ruta estamos trazando, y comprobando que vayamos con rumbo al objetivo/destino que es llegar al 9,9.
Alejandro Garcia MDX MTY
Hola Alejandro García, difiero con la primera parte que comentas que:
Delete“las empresas e industrias se "juegan" diferente, a algunas les viene mejor estar orientadas a resultados (fabricantes) y a otras les viene bien orientar a las personas (empresas de servicios).”,
Más que ello el reto de los que dirigen a las empresas e industrias ya sean de productos o de servicios, deberán de enfocarse establecer planes, estrategias, objetivos y acciones denotados “en la persona” con indicadores y procesos claros y efectivos que permitan a estas personas desarrollen todo su potencial y alcancen estas metas en el tiempo “en la tarea”, ajustando/integrando el estilo de mando según el diagnóstico y la decisión en conjunto entre Director y Colaboradores, de lo contrario obtendríamos empresas técnicas, sin valor agregado o empresas innovadoras o artísticas donde todos hacen lo que quieren, no crees?.
Al final como indicas ser piloto implica realizar ajustes constantes pero no con una idea a priori de que la/mi empresa/industria juega a los resultados o a las personas.
Saludos
Pedro West MEDEX C MX
No dije que esté de acuerdo con cómo se orientan, me referia a que es normal que se orienten así porque a los fabricantes les interesa la productividad y a los de servicios les interesa servicio al cliente, que el empleado esté motivado y lo transmita etc.
DeletePero por eso puse que lo ideal es buscar el equilibrio entre ambas independientemente de giro/cancha en la que juegue cada empresa.
Gracias Alejandro.
DeleteEfectivamente, la matriz es una referencia que "polariza" extremos y ayuda a reflexionar, pero lo importante es saber que énfasis hacer en función de las condiciones de cada empresa.
Gracias,
Carlos
[b]
Daniel Martínez
ReplyDeleteEs necesario poder ser un híbrido de estas combinaciones.
En mi experiencia no todas las situaciones pueden ser resueltas (lo mejor posible) tanto para la persona como para la compañía con un solo estilo de dirección.
Si bien pareciera que la Dirección de Equipos supone un compromiso mucho más profundo no siempre te dará los mejores resultado, por ejemplo: existen personas que crecerán mucho más si el incentivo emocional no existe, no persiguen e reconocimiento sino la capacidad.
No solo las situaciones exigen una combinación, sino también las personas, todos nosotros respondemos muy diferente al mismo estímulo, la clave estará en reconocer que triggers serán mejores para el colaborador.
MX6B
La idea de que el proceso de liderazgo ha de adaptarse a la situación (lo que algunos llaman liderazgo situacional), nos habla de la capacidad de moverse en distintos planos dependiendo de las circunstancias. Lo importante aquí es que las referencias de fondo se mantengan, por ejemplo, el Objetivo Común.
DeleteGracias
DeleteCarlos
[b]
Las variables de tarea y persona como cosas distintas para centrar su Dirección son para el Director clave en contar con una base sólida para tomar decisiones.
ReplyDeleteA diferencia de Blake y Mouton quienes parecen alejar mucho esas dos bases de centro en la Dirección, considero que la exigencia del Director puede ser muy enfocada a la tarea (la punta del iceberg) con un fin que busca el desarrollo personal y profesional de la persona a quien exige (lo que no vemos).
En caso de que el Director se comporte como “Country Club” está siendo paternalista desenfocándose de la tarea y permitiendo (a quienes podría exigir) estándares de desempeño que tendrán efectos en el corto, mediano y largo plazo.
En medida que el colaborador recibe del Líder una expectativa y exigencia alta podría pensar que está bajo una Dirección “Mando subordinación” incluso pudiendo sentirse explotado o únicamente valorado por el resultado de su trabajo.
De ahí la importancia para el Líder de generar compromiso a través de conversaciones que dejen claro al colaborador la razón de la exigencia y en quién se convertirá una vez que haya superado retos como los que se le presentan.
Autores como Marshall Goldsmith consideran al Liderazgo como “un deporte de contacto” http://www.marshallgoldsmith.com/articles/leadership-contact-sport/
Dentro de este artículo vemos que otros autores como Hersey y Blanchard definen Liderazgo como “trabajar con y a través de otros para lograr objetivos”.
Fuera del mundo académico, organizaciones globales como Parker Hannifin definen como competencia necesaria en su equipo directivo el “liderar a otros”.
En medida que el Líder logra el compromiso del colaborador ante retos de alta complejidad y exigencia (estándares de calidad) se asegura de que éste haya salido de su zona de confort y se encuentre encaminado hacia logros mayores tanto personales como profesionales, con lo que está también llevando al colaborador a desarrollarse y a adquirir competencias que de haber estado sujeto a un Liderazgo paternalista no las habría tenido.
Carlos Tamez Medex MTY
Gracias Carlos,
DeleteEl gran reto es precisamente el desarrollo armónico de las dos dimensiones, adaptados a las circunstancias de cada empresa. Retar a las personas e influir en ellas para salir de su zona de confort, es necesario para dar los resultados. Ahora bien... hay muchas maneras de influenciar.
Gracias,
Carlos
[b]
Roberto Jimenez
ReplyDeleteEn mi opinión la matriz de Blake & Mouton sirve para identificar las áreas de oportunidad en las que los lideres dentro de una organización deben trabajar para desarrollar una dirección de equipos. Estos lideres o primus deben de llegar a sus objetivos no únicamente por su capacidad, sino porque logran alinear a su equipo con un objetivo común.
Creo que el mayor reto para llegar al nivel de dirección objetivo es desarrollar las habilidades con las personas. El líder normalmente destaca por sus sobresalientes habilidades técnicas lo que lo separa del resto del grupo, por lo que dentro de la organización se le da mayor responsabilidad junto con un mayor equipo de trabajo a su cargo. Aquí el líder ya no solo depende de sus habilidades sino que se tiene que complementar con su equipo para cumplir sus objetivos.
Las habilidades humanas necesarias para el manejo de personas a diferencia de los conocimientos técnicos no se desarrollan dentro del plan normal de educación. Esto es lo que creo que hace mucho mas complicado tener a un líder con sobresalientes en conocimientos técnicos y que tenga la capacidad de manejo de equipos.
Roberto Jimenez MEX
Gracias!
DeleteEfectivamente puede ser utilizada como herramienta de diagnóstico para uno mismo o para los colaboradores. Cuando la he utilizado con ese propósito, siempre dedico un tiempo a reflexionar sobre lo que significa cada eje. Atención Persona / Tarea.
Es útil
Gracias,
Carlos
[a]
Alberto Pequeño, considero que el ideal es preparar a líderes que tengan en balance el desarrollar profesional y personalmente a sus equipos de trabajo dentro de las instituciones, tal como se plantea en el espacio IV.
ReplyDeleteNo obstante, la realidad es distinta y aunque el modelo marque como el espacio V al líder con el enfoque y cualidades más altas y deseables para cualquier organización, difícilmente un líder de alto nivel 5 podrá mantenerse en esta posición por largo tiempo, debido a que las tareas (metas) son dinámicas y la gente cambia, por lo tanto aunque la visión no cambie a corto plazo, las metas si se van cumpliendo o no en cierto periodo y el líder se moverá en algún cuadrante que le convenga más a la organización y al bien común.
Gracias!
DeleteEl modelo ayuda a la reflexión, pero efectivamente la vida de la empresa es dinámica, y con unos principios claros hay que tener la capacidad de moverse en los distintos planos para hacer frente a las situaciones concretas.
También pienso que es distinto el ubicar la "preponderancia personal" en esta matriz, como herramienta de auto-conocimiento. Así podremos saber que movimientos nos resultan más naturales y cuales nos pueden ser más complicados,
Gracias,
Carlos
[a]
ReplyDeleteIsrael Rodriguez
Considero que el Modelo "Blake & Mouton" es una herramienta que nos ayuda a valorar el nivel de aptitudes (atención en tarea o persona) con las que cuentas las persona de la empresa y de esta manera una vez que haces un primer análisis, puedes detectar en que cuandrante se encuentra tu personal y de esta manera puedes ir mejorando sus capacidades para lograr un equilibrio como lo muestra "IV DIRECCIÓN EN DESARROLLO" y a partir de ahí estar monitoreando que se lleve una mejora continua para lograr que se acerquen lo mas posible al 9.9.
Creo que este tipo de herramientas también sirven para mejorar la cultura de la empresa y estimula al personal para que se esfuercen en siempre dar lo mejor de si.
Gracias!
DeleteHerramientas como estas son útiles para reflexionar sobre el propio "estilo" y "tendencia" en la relación con los demás. No es absoluto, y tiene muchos matices, pero resulta útil.
Gracias,
Carlos
[b]
Me resulta difícil pensar en modelos totalmente delimitados, considero que dependiendo del contexto es conveniente tender a un estilo, y cuando sea adecuado, migrar hacia otro que idealmente apunte hacia buscar el compromiso y participación del equipo, lo cuál hará que el equipo tenga la voluntad de cumplir tareas al sentir que la organización cumple con ellos como personas. De todos modos creo que este tipo de matrices nos pueden ayudar a poner los posibles estilos en perspectiva.
ReplyDeleteComo todo "modelo", este también es una simplificación de una realidad más compleja. Es importante tenerlo claro. Gracias.
DeleteCarlos
[b]
Considero siempre prioritario el enfoque en la persona. La mayoría de las empresas tienen un enfoque en los resultados y eso se da por hecho desde la contratación, dado que la empresa cuenta con actividades y descripciones de puesto específicas que los colaboradores deben cumplir, se espera que éstos ya cuenten con las competencias para lograrlos. El director debe saber alinear y comunicar estas estrategias y objetivos en toda la organización para lograr dichos resultados. El reto es permear los valores que dan a la persona sentido de pertenencia hacia la organización, que se le toma en cuenta en su desarrollo profesional y familiar. Un colaborador motivado y que tiene claros sus objetivos, es una semilla en el fortalecimiento de la cultura en una organización.
ReplyDeleteGracias,
DeleteLa cultura es "lo que se cultiva". El director y el líder ponen las condiciones para que en ese grupo social se desarrolle la cultura deseada, pero no se puede imponer. En ese "poner las condiciones", debe estar presente la armonía en los dos ejes de la matriz.
Gracias,
Carlos
[b]
No creo que un verdadero líder es aquel que está en una posición específica, sino es aquel que tiene la habilidad de ir cambiando de posición de acuerdo a lo circunstancias.
ReplyDeleteCompletamente de acuerdo! El liderazgo es "situacional" y por tanto flexible y adaptable.
DeleteSin embargo, hay que tener claro que significa cada uno de los ejes. Hay que saber moverse en los cuadrantes.
Gracias
Carlos
[a]
Eddy, comparto tu opinión en cuanto a la habilidad que debe tener un líder para adaptarse a las circunstancias y más aún para lograr que el equipo que liderea logre adaptarse junto con él.
ReplyDeleteAgree!
DeleteCreo que -como dices- hay sintonía (Objetivo común), el mismo grupo entendería el énfasis necesario en cada circunstancia.
Gracias,
Carlos
[a]
Creo que en el balance de dirección a la tarea, como a las personas, ya que no tendrías trascendencia o generarías cultura si solo te enfocaras a la tarea y vice-versa, el enfoque a las personas sin resultados sería el mismo fin para la empresa, pienso que uno como director y líder, debe darse cuenta cuando tener más mano dura ( exigir resultados ) como también tener la mano izquierda ( enfocado a las personas ) para mantener un balance, esto sin dejar observar la meta final que es la trascendencia de la empresa a un largo plazo.
ReplyDeleteEduardo Calderon MEDEX Mty
La cultura se generará independientemente de que uno quiera o no. Precisamente por eso es importante saber en que cuadrante se está o se quiere estar. Pero el responsable de la cultura es el director y esta se desarrolla en el tiempo, por lo que hace o deja de hacer.
DeleteGracias,
Carlos
[b]
Entendiendo el liderazgo la capacidad de una persona en influir sobre los demás de manera tal que éstos, de manera voluntaria, quieran lograr un mismo objetivo, entonces solo la categoría V del modelo reduccionista de Blake y Mouton se podría considerar como verdadero liderazgo. Sin embargo, es una herramienta que, de manera muy simple, puede clasificar a los estilos de mando.
ReplyDeleteComo ejemplo de la categoría I, me viene a la mente que, en unos juegos olímpicos, un dueto de bádminton perdió una partida de manera deliberada (uno de ellos influenciando al otro), para evitar a los campeones de la clasificación vigente en la siguiente ronda. Fue muy claro que como uno de ellos hablaba con su compañero para perder deliberadamente. En este caso, no les importaba la tarea (ganar) ni las personas (recibir los abucheos del público). El resultado de lo anterior fue que dicho equipo fue descalificado por perder deliberadamente contraviniendo el espíritu de la competencia.
Como ejemplo de la categoría II, me viene a la mente el ejército, que claramente tiene una orientación a la tarea, aunque eso signifique sacrificios por parte de sus miembros.
Como ejemplo de la categoría III, en una escuela de diseño floral orientada a formar profesionales de la industria con un enfoque a la tarea y a las personas, se descubrió que había cierto segmento de estudiantes que el aprendizaje estaba en segundo plano y lo que perseguían era una especie de terapia relajante que la actividad proporciona. Lo que hizo del director de la escuela fue diseñar cursos recreativos en donde lo más importante era la convivencia y no el que los arreglos florales salieran perfectos, además de los diplomados y cursos dirigidos a formar profesionales.
Como conclusión, considero que el liderazgo está en función del estilo de mando de la persona que está al frente del grupo, el objetivo a lograr, el tipo de personas a dirigir y de las circunstancias que rodean el entorno y la situación.
Idealmente, como tendencia natural, el liderazgo auténtico es un desarrollo armónico de las dos dimensiones, pero no hay que olvidar que habrá situaciones que requieran un énfasis mayor en cualquier dimensión. Ahí está el arte del liderazgo (9,9) como tendencia ideal, pero flexibilidad para adaptarse a cualquier otra ubicación de la matriz. Incluso si se cae en situación (1,1), un buen líder tendría que tener la capacidad de aceptarlo y salir de ahí con ayuda de los demás.
DeleteGracias,
Carlos
[b]
Aún cuando en la matriz la posición ideal a alcanzar como líder de un grupo es la V -Dirección de Equipos dicha posición es una ideología la cual en mi opinión un tanto inalcanzable . Al lograr la plenitud de los resultados resulta difícil creer que las personas se encuentren 100% objetivas a los resultados . Cuando un líder busca resultados en base a objetivos y metas de la empresa siempre es conveniente mantener un equipo balanceado en base a la respuesta y opinión de los mismos. Es correcto buscar opiniones disruptivas las cuales logren sacar a su líder de la zona de confort y no temer a la negativa u opiniones diferenciadas a la de la mayoría del grupo. En conclusión en mi opinión la posición ideal de la matriz de Blake y Mouton sería la IV Dirección en Desarrollo , un paso adelante el cual permite al líder seguir desarrollando habilidades sin comprometer la libertad de pensamiento de sus subalternos para lograr un objetivo en común .
ReplyDeleteFlor Lopez H
Que importante no perder el realismo! Gracias.
DeleteLa matriz es una referencia que nos ayuda a pensar en las dos variables, pero la vida es tan rica, "como la vida misma". En la flexibilidad, en los errores, en los aciertos, en el intentar salir de la zona de confort, es como uno va desarrollándose.
Si siempre podemos mejorar, siempre estaremos en desarrollo. En ese sentido, el (9,9) puede ser un poco utópico como tu mencionas.
Gracias,
Carlos,
[a]
Independientemente de cuál es el estilo de liderazgo, hay que considerar el entorno en el que se encuentra el ejercicio del mismo. El hecho de que existan evaluaciones de desempeño con KPI´s específicos puede mover el cuadrante en el que el liderazgo se ejerce. A la par, existen áreas y momento de las áreas o las empresas que requieren un énfasis especifico, recordemos casos en la dirección de expresiones artísticas o en direcciones de rendimientos financieros, aun cuando se entendería que una dirección IV o V generarían un liderazgo efectivo, imaginemos momentos de crisis en dichas industrias, el énfasis en un extremo I,II o III bien puede representar un manejo de crisis funcional en estos supuestos, no sostenible en el largo plazo, pero si efectivo en un momento determinado.
ReplyDeleteA la par, los momentos son sumamente cambiantes, lograr en un momento una dirección nivel IV o V no es garantía alguna de permanencia en ese nivel, cambios drásticos en posiciones claves con visiones diferentes pueden impactar a la organización, modificar enfoques estratégicos y generar una crisis cultural y operativa, el dinamismo y la adaptabilidad son las únicas constantes en la implementación de un liderazgo efectivo.
Coincido con Ulises, el momento y el entorno en el que te encuentres puede moverte de cuadrante sin embargo la esencia del líder permanece, y es en momentos de crisis cuando se demuestra el liderazgo real, los resultados del momento son los que te permitirán continuar con los resultados a largo plazo es decir debes cubrir objetivos, motivar, adaptarte y hacer que independientemente de los cambios y del momento la organización y las personas continúen alineadas.
DeleteCarlos, este artículo me parece un excelente aliciente para profundizar en la complejidad del liderazgo en el mundo profesional. El cuadrante de Blake y Mouton me recuerda mucho el Modelo de Nine Boxes en el cual pretenden los usuarios de estos dos modelos identificar a los líderes potenciales dentro de las organizaciones y con ello dictan estos el futuro de la persona dentro de una organización a partir de como fue catalogada en una evaluación 360.
ReplyDeleteConsidero que el cuadrante de Blake y Mouton al igual que Nine Boxes no logran captar la subjetividad con que los reportes, pares, proveedores y jefe directo de un director toman en cuenta al evaluar a un profesionista en un puesto directivo. Con esto me refiero a que estos métodos son fáciles de utilizar para medir el cumplimiento de metas cuantitativas las cuales no pueden ser objetadas ni cuestionadas en la mayoría de las ocasiones por los evaluadores del líder. Lo que sí entra en completa subjetividad, es la ubicación donde los diferentes actores de en una organización colocan a su "líder" en materia de atención de la persona en el caso de Mouton o en términos de potencial bajo el modelo de Nine Boxes. Esto último lo menciono dado que me ha tocado vivir inconsistencias o incongruencias en el ámbito profesional en donde los "líderes" es fácil que sean evaluados en términos de resultados pero muy difícil en materia de trato y potencial por los siguientes puntos:
Prescribir a una persona con dotes de trato de persona correcta y alto potencial es en la mayoría de las ocasiones un acto sentimental, de percepción y con la información más reciente que tiene un empleado dentro de una empresa. En otras palabras, al momento de catalogar a un líder como bueno o malo no está siendo evaluado en su totalidad sino por lo más inmediato lo cual lleva al evaluador a perder cierta objetividad.
En otras ocasiones, los líderes no actúan con libertad total sino que toman decisiones, delegan a ciertas personas, sancionan a colaboradores, administran presupuestos y premian a personal con base en la presión que ejercen los jefes directos en estas personas y a su vez por eso se ven afectadas en su evaluación como líderes. En otras palabras, estos modelos pierden de vista que hay líderes mal evaluados por conductas que ellos mismos no compaginan pero se ven obligados a recibir a partir de acciones que son ordenadas por líderes de los líderes.
Lo más complejo de estas metodologías, es la consecuencia de pensar que con una calificación dada o ubicación de un líder en un cuadrante determinado, será fácil poder ayudarlo a corregir el rumbo como si estos cambios sucedieran de forma líneal o simple y en donde existieran formulas universales para convertirte en el líder que siempre quisiste.
La realidad es que el liderazgo es un tema que vale la pena estudiar, analizar y proponer métodos como el que nos compartes Carlos sin pretender que se convertirá en un solo estudio holístico que explicará como verdad universal la forma de entender y clasificar a los líderes.
El modelo de Blake y Mouton explica la superficie que se ve de los líderes en las organizaciones. Para realmente poder clasificar para poder ayudar a fortalecer líderes hay que valorar también la cultura organizaciones que impera dentro de las empresas, congruencia de los líderes con sus reportes, estudiar qué tipo de liderazgo empujan los CEO´s en las empresas con sus reportes directos entre otras cosas más.
En este sentido, queda abierta la oportunidad para que los estudiosos del liderazgo puedan profundizar en un diagnóstico, diseñar una guía para saber como interpretar y entenderlo, diseñar herramientas para saber qué acciones puede emprender un líder para darle la vuelta a la dirección de personas y mejorar el potencial de los líderes dentro de las empresas.
El modelo nos da una visión de cuáles son las consecuencias de estar dentro de cada uno de los cinco niveles. Lo importante considero es saber navegar dentro de cada uno de los niveles, ya que la personas no siempre están motivadas por las mismas necesidades y como líderes debemos estar atentos a cuales son las motivaciones que tiene cada uno de nuestros miembros del equipo.
ReplyDeleteEl modelo B&M para mi representa una brújula, que me ayuda a identificar donde me encuentro de acuerdo a mi percepción o la de quien esta haciendo la evaluación. Asi como en donde estan situados mis colaboradores. Con lo anterior, debo establecer acciones que nos conduzcan al cuadrante "V". Aunque fuera utopico, como lideres siempre debemos de esforzarnos aspiracionalmente a alcanzar este nivel de desempeño, ya que los resultados esperados siempre iran cambiando y tambien el desarrollo propio y de nuestros colaboradores, impondra otro tipo de retos para lograr hacerse seguir por ellos, de donde me resulta muy util contar con esta brújula.
ReplyDeleteEl otro día vi en YouTube el discurso que dio Mark Zuckerberg como commencement speech en Harvard hace unos meses y me recordó mucho este tema que vimos en clase acerca de la matriz y la relación entre objetivos y las personas. Entre otros temas Mark habla acerca del momento más duro en la vida de Facebook fue el día que se dio cuenta de que sus directivos no compartían el mismo objetivo que el dentro de la compañía y lo crucial que esto es para poder dirigir una organización, y de cómo tuvo que reconstruir todo su equipo directivo a raíz de esto me parece que fue justo en ese momento que este CEO paso de ser un directivo centrado en la tarea a centrarse en la persona y la tarea al mismo tiempo lo que le permitió formar la compañía que Facebook es hoy en día. Les dejo la liga del discurso y se los recomiendo ampliamente creo que vale mucho la pena ya que deja un mensaje que me parece es responsabilidad de todos los que queramos ser líderes, que es ayudar a crear un propósito para todas las personas con las que convivimos.
ReplyDeletehttps://www.youtube.com/watch?v=BmYv8XGl-YU
Hector Gonzalez MDX Mexico A
Gracias por compartir Héctor Gonzáles,
DeleteConocido con tu reflexión, en un inicio como todo startup o proyecto de emprendedor, la idea viene definida por la idea del Líder, si bien a lo mucho de enriqueció con algún Consejo o grupo de expertos, este o estos en conjunto, definieron las acciones y los perfiles de las personas a realizar, los indicadores, etc., para materializar el proyecto, tarde que temprano, por mas talentosos que sean los que constituyen la nueva empresa, tendrán que dejar de estar enfocados en la tardea, para pasar a dar el salto a enfocarse a la persona ya sea desde ellos mismos, hasta la forma como dirigen a sus colaboradores, solo desde esta forma de ser, cada quien aportará su máximo potencial en la empresa y podrá transformarla, sustentándose desde la plataforma inicial: Visión, Misión, Estrategias, como su código ético/de valores, que los mismos se ajustarán de manera dinámica al entorno.
Saludos Héctor,
Pedro West MEDEX C, MX
Como bien lo muestra la matriz de Blake & Mouton, en el liderazgo se puede hacer énfasis en la persona, en los resultados o en ambas.
ReplyDeleteSabemos que el líder debe de buscar balancear estos dos aspectos, pero la realidad es que no siempre es facil hacerlo en las mismas proporciones y en instantes simultáneos.
En mi opinion, el primer paso debe ser el enfocado a la persona y posteriormente el buscar el enfoque a la tarea. Si el líder primeramente encuentra lo que motive al subordinado y que ayude a activar la voluntad del mismo, esto hará que la acción se lleve a cabo y por consiguiente se busque poner una meta o métrica enfocada al resultado.
Mario Martínez. Grupo B.
En mi experiencia profesional les comento que en un inicio estaba demasiado enfocado en la tarea y muy poco o casi nada en las personas pues yo daba por hecho que todos sabían lo que tenían que hacer y punto, bueno eso me generaba muy bajos resultados y mucho estress entre mis colegas. Con el paso de los años y entre mas experiencia he obtenido se que primero debo conocer a mis colegas para conocer sus fortalezas y debilidades y saberlas utilizar para beneficio de ellos mismos y del resto del equipo. En resumen hay que mantener el foco en la tarea apoyándote con todo el equipo, motivándolo, educándolo y lo mas importante recompensándolo muy bien, es decir pagándole lo justo, de otra manera se no va a ir.
ReplyDeleteCon respecto a este tema, creo que el líder puede tener tendencia a uno u otro estilo debido a diferentes factores como educación, historia de vida, formación académica y laboral, etc. También hay factores externos que puedan generar que dicho líder se vaya hacia una punta o la otra. Considero importante que al igual que otras competencias relacionadas con el liderazgo esta es una que se puede desarrollar y perfeccionar, creo que lo primero es hacer un diagnostico del estilo de liderazgo utilizado y en base a esto tomar acción, primeramente tratando de entender porque el líder utiliza una u otra, con que frecuencia y que lo motiva a hacerlo, para luego trabajar con el sobre la importancia de ambas y como buscar un balance. En pocas palabras trataría de trasmitirle que sin duda la gente es lo mas importante, son el motor de todo, pero que su función como líder es darles un sentido como equipo de trabajo, esto se logra solo a través de objetivos, metas y reglas claras y nunca a través de una seudo llamada amistad, no estamos ahí para ser amigos, nuestra función es conocerlos y guiarlos para que alcancen su mayor potencial y que esto se logra a través de un punto conector que deberá ser siempre las tareas, objetivos y metas comunes.
ReplyDeleteCitando a Carlos Llano las caracteristicas de un buen lider deben de ser cariño y exigencia, palabras que describen el balance que se grafica en el espacio (9,9) de la matriz Blake & Mouton, que si se logra llevar a cabo en perfecta armonía, dosis de cariño y dosis de exigencia según sea la circunstancias el líder se convierte en un maestro. En cualquier punto como director el líder se debe de preocupar por las personas ya que ellos son los que hacen las cosas.
ReplyDeleteCarlos Ramirez
MEDEX MEX C 15-17
Totalmente de acuerdo en cómo termina el artículo, “siempre los modelos son interpretaciones limitadas de una realidad compleja”. La realidad es demasiado compleja para estructurarla en modelos o esquemas, y sinceramente que aburrido si no fuera así, sin embargo los modelos y esquemas son herramientas que nos ayudan a nosotros como directores a estructurar ideas y memorizarlas, lo cual nos ayuda a mejorar como líderes.
ReplyDeleteA mí me parece tan útil que acabo de definir agregar en mis próximas encuestas de 360 para conocer la percepción del equipo sobre mi liderazgo; si me enfoco más en los resultados o en las personas. Pues yo en este momento me imagino que estoy en un cuadrante pero lo más probable es que el equipo me ubique en otro y esto definitivamente te abre los ojos. Después, una vez sabiendo en donde estas, creo que hay que saber trabajar en superarse para lograr ser ese “Director de Equipos”. Sin duda para lograr ser buen líder es muy complejo pero creo que entre todos los esquemas, modelos, características y demás se tiene que buscar equilibrio, así como lo plantea este artículo.
Carlos Antonio López Doddoli 6B
Una realidad compleja que a mi punto de vista requiere ser flexible para la situación que se presente. como bien sabes mi estimado Antonio existen diferentes estilos de liderazgo y creo que para estar en el punto 9,9 es necesario de alguna manera tener la CONFIANZA del equipo por lo que esto no es fácil de conseguir, para esto se necesita que tanto el líder como el personal trabajen estrechamente orientándose en la tarea y poco a poco generando autonomía en la persona y evaluando sus resultados para darles mas responsabilidades y reconociendo sus logros.
DeleteSaludos Cordiales,
Santana Garza Lares MEDEX EQ 8
Sería un error querer definirnos o definir a un líder en una parte de la matriz. Si bien existen líderes con más atención a personas sobre tareas (o viceversa), considero que el éxito de estos líderes está en la capacidad de moverse en los cuadrantes dependiendo de la situación en la que se encuentra (excluyendo la “dirección deficiente 1,1”). Y si llegáramos a caer en el cuadrante 1,1, debemos de aprender a identificarlo para poder corregir. El aprender a usar esa flexibilidad en situaciones distintas nos da mucha ventaja como líderes para cumplir con las metas/objetivos comunes.
ReplyDeleteLa matriz de Blake & Mouton nos ayuda indudablemente para conocer que tipo de Liderazgo ejercemos en la empresa, creo que es relevante comentar que según la clase de factor humano que llevamos en los primeros cursos del MEDEX, hacia énfasis entre la Dirección centrada a la tarea o la centrada en la persona. esto basado en la teoría de Carlos Llano de Primus y secundus.
ReplyDeleteRecalcando las diferencias entre ambas. yo entendí que la dirección centrada a la tarea es que el líder solo se enfoca en la productividad y como conseguir el resultado sin tomar en cuenta al personal. ya que por otro lado centrarse en la persona supervisa de manera general y reconoce los logros y busca satisfacer al personal.
En mi particular punto de vista creo que como bien comentas diversos compañeros en este blog la matriz nos ayuda como herramienta para poder ejercer un cierto estilo de liderazgo dependiendo el momento en que se encuentre la empresa como comenta Lluvia Fierro.
Por otro lado concuerdo con Antonio López dependiendo de la situación que se presente se tiene que tomar la decisión de tomar uno u otro estilo. ya que en momento de crisis tenemos que se flexibles.
Santana Garza Lares MEDEX MTY EQ 8
El ubicarnos dentro de la matriz (introspección); es solo el primero paso para seguir desarrollándonos como líderes. De todas maneras -y por más que nos sorprenda el resultado- la introspección; es probablemente el paso mas sencillo dentro de nuestro desarrollo. Pero la pregunta realmente interesante es: y ahora que hacemos?
ReplyDeleteEl movimiento de un punto a otro puede ser la tarea más complicada; porque esto se traduce en sacarnos de nuestra zona de comfort. Pasar de ser un líder (9,1) y tratar de simplemente empezar a "apretar" a la organización o empezar a "cobrarles" resultados puede, no solo, NO movernos hacia un mayor enfoque a la tarea; sino que ademas puede causarnos conflictos con nuestros empleados restándonos puntos en el eje en el que ya eramos fuertes. Entonces regresa la pregunta; y como nos movemos entonces?
En mi opinión -y la manera que he descubierto es más eficiente de realizar movimientos- es hacerlos de forma paulatina y progresiva. Empezar por cosas pequeñas e ir poco a poco agrandando las actividades en las que vamos realizando el movimiento. Si eres un líder (1,9) puedes empezar por conocer un poco mas a tus colaboradores o empezar a traerles un dulce a al equipo en la semana. En cambio, si eres un líder (9,1) puedes empezar a definir algunos proyectos específicos donde te vas a involucrar más y donde vas a empezar a exigirle resultados específicos a tu equipo.
También ayuda rodearte de gente (lideres de tu nivel) que fungen de contrapeso a tu forma natural de liderazgo: si eres un Líder 9,1 y quieres moverte a 9,9; rodearte de un socio que sea más enfocado en la tarea, te puede ayudar a realizar ese cambio en la organización, al mismo tiempo que puede ayudarte a ti mismo a realizar el cambio.
Armando Jose Ruiz
MEDEX MEX A
ReplyDeleteConsidero que este esquema ayuda a entender que un líder efectivo debe actuar en armonía con estas dos dimensiones y saber balancearlas; ya que, cualquier objetivo que el líder se proponga lograr, se alcanzará únicamente si sabe dirigir personas que realicen tareas alineadas al cumplimiento del mismo.
En este sentido, me gustaría “poner sobre la mesa” el hecho de que en la realidad, la efectividad del líder depende de un balance menos “cuadrado”, de estos dos elementos. Es decir, no en todos los casos, el encontrarse en las coordenadas 9,9 (es decir, tener un balance perfecto entre las dos dimensiones) será lo más efectivo. En la realidad, habrá tipos de proyectos, modelos de negocio, y posiciones organizaciones que requerirán que el líder se incline y desarrolle en mayor o menor forma hacia uno u otro enfoque en pro del logro de los objetivos.
Algunos ejemplo:
Una gerencia de un área de auditoría interna, exigirá al líder enfocarse más en la tarea que al líder de una gerencia del área de diseño de una agencia de publicidad. El que el primer gerente no ponga gran parte de su enfoque en la tarea podría causarle al negocio serios problemas, mientras que el que él segundo gerente se enfoque en la tarea, limitará en gran medida la creatividad del área y por ende la competitividad del negocio.
Un líder que cubra una vacante operativa, deberá en los primeros días, semanas o meses asegurarse que el nuevo colaborador sepa desarrollar las tareas relacionadas con su posición y deberá supervisarlas de una manera más puntual. Sin embargo y conforme el nuevo colaborador va dominando sus tareas, el líder podrá enfocarse más en la persona.
Habrá proyectos en los cuales el tiempo de consecución de los objetivos sea a muy corto plazo y exija una curva de aprendizaje muy reducida. En este sentido, pudiera ser más prudente que el líder se enfoque en la tarea. Mientras que un proyecto a largo plazo, dará más espacio para que el líder se enfoque a desarrollar más a los integrantes de su equipo.
El Director Ejecutivo de una corporación mundial, deberá estar enfocado en mayor medida a las personas, pues desconocerá la mayoría de las tareas específicas que se deben realizar para que sus Directores de región/país logren sus objetivos. Mientras que el jefe de piso de una empresa de manufactura, deberá estar monitoreando y ayudando a su equipo a desarrollar las tareas de su posición con efectividad. Es decir, entre menos operativa la posición del líder, menos enfoque a la tarea requerirá.
En resumen, no basta con saber que el líder efectivo debe desempeñarse en balance con estas dos dimensiones. Sino que debe entenderse la posición, el proyecto y el modelo de negocio para poder “calibrar” este balance.
Un elemento clave para modificar el comportamiento de las personas en una situación empresarial es el esquema de evaluación. Si la empresa está más enfocada en el “qué logró” vs el “cómo lo logró” (tratando de acotar el qué=tarea y cómo=persona) es como el liderazgo en la organización puede predominar.
ReplyDeleteSi bien hay múltiplos modelos para determinar el tipo de líder y tipo de liderazgo en distintas situaciones, me parece que siempre debe ser complementado con el esquema de remuneración/premiación/evaluación que una compañía tiene.
El reto es tener un equipo de liderazgo que esté mucho más enfocado en la persona que en la tarea o que mantenga un balance sano entre ambos. ¿Realmente hay una compañía que mantenga este balance en la evaluación de desempeño? ¿Un objetivo basado en personas tiene mayor peso que un objetivo basado en la tarea? ¿Un seteo de objetivos tiene las mismas metas de desarrollo de personas en lugar de cumplimiento de ventas/utilidades? Considero que actualmente es mejor calificado un enfoque en tarea vs persona pero estoy consciente que si es algo que muchas compañías están modificando.
Si realmente queremos empresas con un enfoque en la persona y un balance correcto entre persona y tarea (y lograr un equipo directivo en un cuadrante (9,9), debemos observar muy de cerca los esquemas de incentivos que hagan este balance mucho más consiente y que realmente modifique comportamientos.
Pamela Abrego 3A
Coincido en buena parte contigo Pamela, “lo que mides es lo que obtienes”, si se cuenta con metas trascendentes para la Empresa/Organización y las Personas/Empleados (directores, dueños, subordinados) es decir “tienen consciente sus paraqués de sus acciones dentro y fuera de la organización”, su propósito individual (liderazgo enfocado en la persona) y el común está alienados desde las Estrategias en distintos niveles, con sus respectivos indicadores para alcanzar los mismos (liderazgo enfocado a la tarea), cada quién podrá aportar lo mejor de sí desde su propia convicción, e irá más allá que cualquier esquemas de incentivos, (9,9: generando una -Visión de Colaboración o de Equipos -Liderazgo Nivel V).
DeletePedro West MEDEX C, MX
Al reflexionar nuevamente sobre las dimensiones del liderazgo, me llama la atención
ReplyDeletelo frecuente que se tiene en cuenta solamente el enfoque al resultado.
Es algo que comunmente se ve al momento de reclutar candidatos para formar equipos de trabajo, donde en la gente más capacitada se ve que como común denominador invariablemente mencionan el "orientado/enfocado a resultados" como una de sus principales fortalezas, pero frecuentemente se olvidan de otro factor igual de importante: el enfoque o la atención a las personas.
Creo que en nuestra cultura empresarial todavía sigue muy arraigado el enfoque a la tarea y el resultado. Si bien, esto es indispensable al formar equipos de alto desempeño, pero es algo en lo que también hay que ser muy cuidadosos, ya que no podemos descuidar la atención a la persona. Una cualidad de un buen lider (ademas de reconocer en si mismo el tipo de liderazgo que tiene) es tener la capacidad de reconocer las característidas, capacidades y habilidades de las personas que forman su equipo.
Creo que al final algo que debemos buscar en la gente que forme parte del equipo, es que tenga ese potencial de ser un buen líder, y que ademas de contar con gente muy capaz, que de resultados, que también tenga siempre presente la dimensión humana como elemento fundamental para lograr resultados.
Cesar Gomez Wolf
Medex MEX - C
El modelo es muy interesante por que muestra la realidad de la labor directiva de acuerdo a como va cambiando la empresa y se alinea mas a conceptos de productividad, desarrollo y estabilidad. Me parece que uno de los puntos mas complicados es la de Dirección en Desarrollo, aunque creo que es la que puede ser mas productiva y rápida de adoptar en empresas en México, me refiero a complicada por que tiene mas aristas a donde desplazarse, sea por exceso o sea por falta de, lo cual habla de llevar aparte de todo lo demás, un equilibrio.
ReplyDeleteCon esta herramienta identifico mucho la personalidad errónea que a trabajado varios departamentos de Recursos Humanos, trabajar solo en la dirección centrada en la personas, sin lograr resultados, parece un sindicato interno dentro de las organizaciones. En el otro extremo las personas que dirigen y se enfocan en la tarea, se les olvida que quienes realizan el resultado son personas libres y no esclavos, las personas son tratadas como maquinas, aquí identifico mucho los departamentos de ventas que se enfocan en llegar al resultado, si una persona no llega, se despide y se busca una que si llegue, tienen grandes recompensas pero no se preocupan en nada para desarrollar a un vendedor, haciéndoles un carrera y que tenga un crecimiento. Para el logro de Dirección por equipos identifico mucho el enfoque del Balance Score Card, el diseño de los objetivos parte desde los financieros después la perspectiva de los clientes, luego los procesos y el talento humano pero se implementa desde talento humano, si el equipo tiene un plan de desarrollo, se le capacita y se busca su motivación( intrínseca extrínseca y trascendental), se logra mejorar las competencias de los individuos, con lo que mejoraran la productividad de sus procesos, lograran la fidelización de los clientes y como resultados tendrían mejor rentabilidad. Es trabajar con las personas sin perder el enfoque de los objetivos establecidos para llegar al resultado.
ReplyDeleteRafael Rene Macías
MEDEX GDL
En mi opinión estas gráficas ejemplifican de forma muy clara la diferentes canchas de juego que hay en el liderazgo y te dan una idea perfecta de en cual quieres estar y en cual no. también creo que es una guía de como ir evolucionando a través de las diferentes etapas ya que si bien ya que si bien el objetivo de todos seria ir directo a la dirección en Equipo y que todo fluyera a la perfección es muy difícil llegar a ese punto sin tocar los otros estilos si bien podemos pasar poco tiempo en los otros si creo que todo proceso de liderazgo debe de pasar por los diferentes estilos para ir logrando esa transformación
ReplyDeleteSer Líder... Hace ya un muy bien tiempo tuve el acierto de leer el libro "La Paradoja" de James C Hunter y en él hay una frase que se me quedo grabada donde decía que la gran paradoja es “si quieres mandar primero tienes que servir” y complementándola con la matriz de Blake & Mouton que vimos en clase considero que todo depende del momento y las circunstancias para situarnos en el cuadrante que más nos sea útil ya sea el cargado hacia la persona (que seriamos sin nuestro equipo) o a la tarea (que seriamos sin nuestro trabajo) como todo en nuestras vidas es un balance y dependiendo la situación es hacia donde debemos balancearnos o pivotear siempre teniendo como objetivo la consecución de los resultados o la meta a seguir y apoyados de nuestro equipo sin dejar de estar cuando se debe de estar y de ausentarse cuando así también sea lo mejor para ello y claro hacerlo todo con agape.
ReplyDeleteEn mi opinión consideró que la matriz Blake & mouton es una buen herramienta teórica que nos puede orientar en donde estamos tanto en lo profesional como en lo personal, siendo muy dinámica conforme vamos creciendo, madurando y evolucionando. Hablando del aspecto profesional cuando llegamos a posiciones directivas muchas veces nos situamos en “x” cuadrante de acuerdo a nuestra forma de ser y cualidades las cuales siento que muchas veces vienen algo influenciadas por el tipo de líder y liderazgo que en algún momento tuvimos en el pasado dejando enseñanzas y ciertas actitudes en este camino profesional siendo de cierta manera reflejo de nuestros jefes, pero es donde consideró que esta en nosotros hacer un análisis profundo de qué tipo de líder quisiéramos ser o nos hubiera gustado tener para poder “corregir el camino” y poder movernos a un cuadrante (5,5) para posteriormente movernos al (9,9) que sería ideal para diregir equipos, porque al final de cuentas las empresas están sostenidas y formadas por personas, yéndonos más a un liderazgo enfocado en las personas, el cual en mi opinión es todo un arte y el camino no es fácil pero tampoco imposible.
ReplyDeleteMarco Vinicio Suazo Troncony
MEDEX A Mexico Grupo 3
La matriz Blake & Mouton nos ayuda a ver claramente que el balance entre enfoque a la tarea vs. a la persona es la mejor manera para dirigir/liderar.
ReplyDeleteMe queda claro que los trabajos operativos (por ejemplo) pudieran requerir menos enfoque a la persona, pero para mí mientras no se pierda de vista el resultado, la manera para influir más en la gente es interesarte por ella.
Las conexiones "funcionales" cada vez son más débiles y replicables. Por ello las conexiones "emocionales" a través del interés genuino por el crecimiento de la persona genera un compromiso y una conexión mucho más difícil de romper. Y sin duda, los equipos con mayor compromiso son los que van a dar los mejores resultados.
Para mi es más fácil explicarlo como: el objetivo a perseguir es el resultado, pero el camino es la persona.
CATALINA VILLASEÑOR
MEDEXMTY 15-17
En este post me gustaría aprovechar para comentar sobre la teoría del Liderazgo Situacional de Kenneth Blanchard, la cual considero la más oportuna sobre este respecto.
ReplyDeleteCuando un líder tiene las competencias necesarias bien desarrolladas, sensibilidad para el diagnóstico y flexibilidad adecuadas, puede maximizar su capacidad al adaptar su liderazgo dependiendo de la situación particular sobre la que se accionará, el tipo de equipo que se tiene y otras variables importantes para hacer un mix entre el enfoque en la tarea y en la persona, que pueda influir efectivamente hacia el resultado esperado
MEDEX MEX
Grupo B
En mi experiencia lo más difícil en la organización en el tema de liderazgo enfocado a la persona o a la tarea es cuando en el líder no existe una consistencia en su manera de liderar al equipo. A lo que me refiero es que en un periodo corto el líder puede cambiar de estilo dependiendo de la situación o de la persona. La cultura que se empieza a generar dentro de la organización es de confusión y de “sobrevivir”, ya que no saben que espera el líder de ellos y como hacer frente a cada situación. Esto empieza a generar comportamientos dentro de los equipos de trabajo donde ciertas personas trabajan enfocados a generar escusas en sus objetivos de trabajo y enfocados a generar una relación con el “jefe” para permanecer en la organización. Por el otro lado cuando se exigen resultados, los equipos no se encuentran maduros pare presentar indicadores por lo cual generan escusas del por que no tiene la información. Para mi el líder mas difícil es aquel el cual no tiene claro su estilo de liderazgo y el cual cambia en un corto plazo de un extremo a otro. ¿La pregunta es, como liderar con este tipo de personalidades y como proteger a tu equipo de esto?
ReplyDeleteGuillermo Rodriguez A.
Medex 15-17 2C
En la medida que el Líder pueda establecer un gobierno de empresa en el que todos sus colaboradores comulguen, le será más fácil moverse en como gestionar a su equipo de trabajo, esto debido que al estar las reglas claras en cuanto a las políticas y procedimientos de la institución, además de contar con los KPI´s con los cuales se medirá el desempeño de la gente, esto le permitirá tener más flexibilidad para cambiar la dedicación de su tiempo a centrarse en tareas o personas especificas para lograr un mejor resultado.
ReplyDeleteLo que si es importante es detectar a aquellos que se encuentren en el 1.1 o 1.9 para desarrollar sus habilidades que le permitan irse moviendo de manera diagonal hacia el 5.5 o 9.9.
Lo importante es utilizarlo como una guía para saber hacia donde moverte según las necesidades actuales y futuras de la compañía.
Gustavo Camarena Rivera, Medex 15-17 Guadalajara
En el liderazgo es importante fomentar ambos enfoques tanto el de la tarea y como el de la persona, desde el punto de vista de la persona, es hacer que la persona se sienta integrada e involucrada como parte de un equipo y que esta se sienta cómoda trabajando bajo la tutela de la líder. También es importante enaltecer el enfoque a la tarea, debido a que es muy importante retar y fomentar un esfuerzo para que este se desarrolle. Por último me gustaría recalcar que trabajo del líder se tiene que tomar en serio y este tiene que hacerse como debe "ser", como la gran oportunidad que la vida le brinda al líder para crear valor y ayudar a los demás, y no para usar a lo demás y menos para destruir valor en esas personas, por ende el trabajo del líder lleva consigo la consigna de transformar a la sociedad y a su entorno.
ReplyDeleteEl cuadrante V es claramente el objetivo o rumbo que cualquier líder quisiera perseguir, sin embargo ciertas circunstancias "preocupantes" en algunos casos, están hoy en día desplazando esos objetivos hacia el cuadrante IV e incluso en ciertos sectores al cuadrante II.
ReplyDeleteMe explico, un artÍculo titulado: "El hombre frente a las máquinas ¿Dónde está el límite? " me hizo reflexionar mucho acerca de la idea de la tendencia o pensamiento innovador que lleva pensar que el trabajo producido por humanos será sustituido por máquinas cada vez más inteligentes, lo que conducirá al ser humano a la irrelevancia.
En cierto modo, cada día estamos viendo de primera mano innovaciones disruptivas como coches de google autónomos, mega fabricas de ensamblaje absolutamente automatizadas, procesos de recogida de naranjas por tractores inteligentes, una "siri" en el iphone que te acomoda la agenda, etc. Estos ejemplos si los traducimos en puestos de trabajos perdidos se cuentan por miles.
Resaltando una de las cuestiones a la que el articulo hacer referencia "Qué tan rápido ocurra el cambio a futuro determinará la capacidad de las sociedades de ir ajustándose a estos procesos. " deja entrever que el líder debe seguir teniendo la responsabilidad de que estos cambios sean para complementar y no para sustituir. Con ello se lograría siempre orientar los objetivos haciendo énfasis en la importancia de las personas.
http://www.elmundo.es/economia/2015/10/21/56275a19e2704e870b8b4643.html
Javier Villalonga
MEDEX MTY eq. 5
Desde mi particular punto de vista, el buen líder tiene que enfocarse primero en que su gente haga lo que el quiere que haga, siendo el primero en poner el ejemplo con buenas acciones y reconociendo sus errores; posteriormente debe de ser capaz de encontrar las fortalezas de sus colaboradores y unirlas con los demás de equipo para hacerse mas fuertes y con respecto a las debilidades debe de apoyarlos con herramientas que les permitan mejorar y esto a su vez permita que mejoren en sus tareas y por consiguiente en los resultados del equipo.
ReplyDeleteJesús A. Maldonado Garza MEDEX MTY EQ#1
Mucha de la cultura hoy en día sobretodo México existe mucho liderazgo centralizado. Donde las decisiones son centradas en una sola persona sin que los demás tengan autonomía y flexibilidad. Mucho del liderazgo es por control y presión en mes de un liderazgo por objetivos haciendo a una organización más burocrática y poco flexible inhibiendo por completo su crecimiento. Si uno observa una empresa de mal desempeño de seguro estará infestado de liderazgos en el cuadrante I, II y III.
ReplyDeleteJack Welsh cuando llego a GE vio a la empresa contaminada de malos liderazgos con un organigrama mecanicista y logró darle la vuelta a un organigrama organicista más esbelto para hacer de GE una empresa mas autónoma, flexible y rápida en sus decisiones la cual fomento un crecimiento acelerado después de estar estancada.
Otro ejemplo muy claro de un buen liderazgo de cuadrante V es en APPLE con Steve Jobs. El organizó a su compañía en pequeños grupos de personas como si fuera un startup la cual les asignaba un proyecto siendo Steve Jobs el facilitador y el de las ideas. Hizo de Apple el startup más grande del mundo la cual fomentaba mucho la autonomía y el trabajo en equipo; siendo una empresa con un alto enfoque en la innovación; su estilo de mando tenía que ser más centrado a la persona. Seguramente las fábricas en China que fabricaban los productos de Apple eran estilos de mando enfocados hacia la tarea ya que eran puestos muy mecanicistas. Apple supo muy bien encontrar el balance, y encajar un estilo de liderazgo apuntado hacia el quinto cuadrante; evidenciado en el precio de la acción y su éxito rotundo a nivel mundial. Steve Jobs tenía la fama de autoritario y arrogante, pero siempre supo cómo hacerle para contrarrestar sus debilidades con un liderazgo eficaz.
Roberto Manuel Gutiérrez MEDEX MTY 15-17 eq 7
La matriz de Blake y Mouton resalta dos dimensiones del desempeño del líder: el grado de atención en la tarea y el grado de atención en las personas, y aunque identificamos que la posición V es la óptima, pues tiene un alto enfoque en las dos dimensiones, el desarrollo del líder no termina al lograr posicionarse en ese cuadrante de la matriz.
ReplyDeleteComo he mencionado en otros comentarios, ser líder es un arte, y aunque la esencia de la persona es una, el líder tiene que tener la capacidad de adaptarse según los momentos en que se encuentre la empresa y su equipo, debe de poder posicionarse en algunos de los extremos de la matriz dependiendo de la situación.
Recuerdo el caso de la empresa Zensar y el estilo de liderazgo de su CEO, Ganesh Natarajan, el cual aplica un liderazgo situacional, pues tiene diferentes estilos dependiendo de las personas y las situaciones. Natarajan logró ejercer un liderazgo que propiciaba un ambiente en la empresa como si fuera la extensión de una familia, conocía a los empleados personalmente, se involucraba en sus vidas y adaptaba su estilo a cada individuo. Incluso el equipo Zensar se refería a la cultura de la empresa como la "cultura de amor", describían a su líder como alguien con un genuino interés en las personas.
Natarajan al explicar su filosofía de liderazgo explica que existen diferentes estilos para diferentes personas. El identifica que del total de su equipo de trabajo hay un 20% de los que obtiene una lealtad ciega, un 40% que creen en la visión de la compañía y se suscriben a la causa pero para lograr que se adhieran a una idea, deben estar convencidos de su valor. Otro 30% son personas muy buenas, pero no están conectadas a la compañía emocionalmente. El 10% restante son personas que no captan la cultura de la empresa y solo quieren un puesto y un salario.
Teniendo esto claro Natarajan logra interactuar eficazmente con su equipo y que lo identifiquen como un líder muy enfocado en las personas pero también en los resultados, de hecho uno de los gerentes dice que después de cinco años de trabajar con Ganesh y ser su amigo, sigue temiendo a las juntas de revisión con él pues es muy duro durante las revisiones. Otras personas de su equipo lo describen de la siguiente manera: "cuando las cosas van bien, es participativo, pero cuando las cosas van mal, puede ser dictatorial", "para Ganesh la confianza es cero o uno. O tienes la confianza y trabajas con él o no".
Para mi Ganesh es un ejemplo de líder con esta capacidad de adaptación a las situaciones y a las personas y con esta capacidad de establecer un balance entre las relaciones personales que se pueden dar en el equipo de trabajo y la relación del líder guiando a su equipo al logro del objetivo común. Este caso es de los que más han llamado mi atención precisamente por el líder que nos presenta y su estilo, que para mi es realmente admirable por lo complejo que es lograrlo.
Desde mi punto de vista, lograr balancear y maximizar el enfoque de tarea+persona llevando al líder hacia el cuadrante 9,9, requiere no solo un buen líder con habilidades y conocimientos necesarios, sino también un equipo de trabajo acorde a este enfoque; es decir, el líder debe contar con personal a su cargo que sea realmente un equipo, gente interesada en mejorar, crecer, aportar y no un grupo de personas trabajando al mismo tiempo o en la misma área. De otra forma no se puede aspirar a un liderazgo inclinado hacia el 9,9 ya que el equipo de trabajo inclina la balanza hacia una supervisión centrada en la tarea derivado de la falta de compromiso, habilidades o mala actitud.
ReplyDeleteEn mi experiencia he visto que en México, y con el pretexto nuevo del tipo de generación "Millenial" aunque no limitado a ésta, parece que a la gran mayoría de los empleados hay que ponerles niñera para verificar que están realizando sus tareas y que lo hacen correctamente. Es por ello que el estilo de liderazgo más común que yo he notado se centra en la tarea debido a la falta de confianza en delegar responsabilidades al personal; por otro lado, culturalmente también se demuestra que el mexicano no es normalmente capaz de gobernarse adecuadamente para cumplir sus encomiendas. Las personas se deben ganar la confianza para darles libertad para trabajar, lo cual da espacio al líder para alejarse un poco del enfoque en la tarea y dar cabida al enfoque hacia la persona. Conocer el estilo de liderazgo propio y trabajar de forma cercana con el personal puede ayudar a identificar la manera más adecuada para dirigir a cada miembro del equipo y encaminarte a un estilo de liderazgo más balanceado. Por otra parte, si el líder no busca tener las habilidades, conocimientos y voluntad para lograr este balance, por mucho que tenga un equipo de trabajo adecuado no logrará acercarse al cuadrante 9,9.
Rebeca Peláez, Grupo C
Efectivamente, siempre hay que buscar un balance en cada parte de nuestras vidas. En la parte de liderazgo, no es diferente. Estando en el punto de "dirección en desarrollo" ( 5.5 ) nos permite afrontar cualquier situación y probablemente obtener un buen resultado.
ReplyDeleteCreo que debemos de tener la habilidad de cargarnos a cualquier parte del cuadrante dependiendo la situación ante la que estamos y que tan rápido queremos llegar al resultado deseado.
Habrà personas con las que vayamos a trabajar que necesitan mas atención a la tarea o a la persona, ante esto, tomar una postura.
Esta matriz desde la primera vez que la vi me identifiqué en las etapas que tiene. Desde la primera vez que pude dirigir gente, hasta el día de Hoy que con la escuela se ha perfeccionado algunos rasgos de mi Liderazgo. Creo que hasta que no lo ve uno en papel comprende lo interesante de este modelo como Herramienta. Cada uno de los cuadrantes son realidad de los líderes que no siempre se logran llevar hacia el ( 9.9 ) por que la organización se encuentra en diferentes procesos de evolución que complican el fin. A mi percepción a distintas velocidades y ritmos, pero todo debiéramos poder avanzar hacia primero dirección en desarrollo y luego dirección de equipos. La Tarea y la persona para mi si están separados en muchos momentos en la organización, pero cuando el líder encuentra la llave para lograr que se empiecen a acercar y los une, forma los equipos sólidos que llevan a cumplir las estrategias.
ReplyDeleteCarlos Ortiz Garcia MEDEX MTY EQ6
Estoy convencido de que un gran lider es aquel que es flexible y se sabe adaptar a las circunstancias, pero aún mas importante, a las personas.
ReplyDeleteNo siempre se puede actuar de la misma manera y resolver todo con la misma receta. Ni todos los problemas son iguales, ni todas las personas lo son tampoco.
Pero ese gran líder se sabe adaptar. Entiende los problemas o las situaciones antes de actuar. Se sabe adaptar ante la premura. Seguramente en una emergencia actuara de manera mas enfocada a la tarea y con una autoridad fuerte y sin consenso. Pero en una situación tranquila y calmada no será así, sabrá involucrar a gente clave de su equipo, o incluso delegar la tarea.
Este líder también sabe tomar riesgos, y sabe que tipo de riesgos puede delegar a su equipo.
Cada persona y cada situación es diferente, la persona que no sepa adaptarse e identificar como actuar en cada caso para ser mas efectivo, jamás podrá ser un buen lider. Lo maximo que podría llegar a ser es un lider situacional, en casos donde sabe como comportarse y como actuar.
Definitivamente el reto es lograr el 9.9, lograr el perfecto equilibrio entre la dirección centrada a la tarea y la dirección centrada a la persona. Esta combinación es la fortaleza de cualquier empresa.
ReplyDeleteEl trabajo de equilibrista en esta dirección creo que habla del grado de conciencia y concentración del líder ya que logrando ambas, el resultado para la organización siempre será el mejor.
Considero que el liderazgo del individuo debe de seguir siendo flexible y ajustable a través del tiempo ya que cada persona es diferente y es afectado de manera diferente a cada momento.
ReplyDeleteEl entender la matriz de Blake & Mouton nos da una línea base para ajustarnos ante los momentos y las circunstancias de la organización en la que el líder debe moverse, sin olvidar la parte humana y buscando llegar al mejor punto óptimo como meta final. Nos da razón de poder trabajar en la inteligencia emocional y poder cultivar la parte suave para buscar el balance de los recursos humanos como una infraestructura sólida en el largo plazo, ya que regularmente y ante las presiones del entorno y la búsqueda de resultados olvidamos a las personas.
saludos, Eduardo
Ana Barrera Canales,
ReplyDeleteLo ideal como lo muestra la matriz de Blake & Mouton es ubicarnos en el cuadrante IV y V, como DIRECTOR es importante saber y tener en cuenta DOS VARIABLES:
* Tipo de persona
* Tiempo
TIPO DE PERSONA: El director debe de saber identificar qué tipo de personas tiene bajo su responsabilidad; Hay tipo de personas que necesitan ser guiados, enseñarles cómo hacer el trabajo y orientarlos (ENFOCADO A LA TAREA) Cuadrante II , y otro tipo de persona que actúa con libertad, y autónomo (ENFOCADO A LA PERSONA) Cuadrante III.
Tiempo: Los resultados/objetivos los esperamos a corto plazo, es más importante enfocarnos en la tarea (Cuadrante II) que en buscar la aceptación y motivación del equipo de trabajo.
Saludos,
Ana Barrera Canales
MEDEX MTY Equipo 2
La cultura contemporánea pareciera intentar "deshumanizar" a los colaboradores de empresas y tratarlos cada vez más semejante a maquinas donde solamente se les exige resultados y se minimiza el contacto o interacción humana. Un ejemplo claro son empresas transnacionales que contratan subordinados en otras regiones con los cuales tienen un mínimo de interacción.
ReplyDeleteSi bien esta cultura de trabajo si puede generar resultados cuantitativos, dificulta procesos igualmente valiosos en la organización como el intercambio de ideas, desarrollo de talento y generación de vínculos laborales. El verdadero error tiene trasfondo en la manera actual de evaluar el éxito en una empresa. Mientras nuestros métricos sigan siendo meramente cuantitativos va a ser poco probable que se promueva una cultura de liderazgo basada también en la persona.
Es importante que los líderes en las organizaciones entiendan la importancia no solamente de retener sino de desarrollar el talento humano en las empresas y el costo de oportunidad que significa el no hacerlo. La importancia de enfocarse en la persona (además de en los resultados por supuesto) es que nos permite entender las capacidades y motivaciones de cada integrante, lo que a su vez debemos saber cómo aprovechar para maximizar su contribución en la organización.
Leonardo Valdez Nepote
MEDEX GDL
Hay que tener en claro que cuando uno labora en una empresa el objetivo final de la misma es 100% cumplir con la tarea (Rentabilidad para el accionista), para lograr esto tenemos diferentes estilos y teorías de como lograr estos objetivos, por ejemplo "primus y secundus".
ReplyDeleteEn México es muy importante cuidar las formas lo cual requiere habilidades interpersonales, pareciera que los subordinados les gusta estar en un Country Club - por lo que el Role de un buen Director es poder llevar a los cuadrantes III IV y IV a la empresa, sin embargo un cuadrante III para la cultura laboral en México podría tener sus consecuencias negativas en el clima/cultura laboral de la empresa.
El reto que tenemos como MEDEX es ubicarnos lo mas cercanos al cuadrante 9,9
Yoav Mares / MEDEX C / Equipo 5
En mi opinión aun que es evidente que el cuadrante óptimo a esta es el 9,9 (dirección de equipos), no creo que sea característico de una sola persona, todo líder tiene sus diferentes matices dependiendo la situación y las personas que dirige, no podemos generalizar, en muchas situaciones requieres moverte de cuadrante.
ReplyDeleteLa inteligencia emocional toma un papel importante en este rol, a mayor manejo de tus emociones mejor puedes manejar los cuadrantes y las situaciones. En lo contrario si te dejas llevar por las emociones pueden perder de foco el resultado e incluso la persona.
A medida que podamos manejar nuestra emociones podremos estar mayor tiempo en el cuadrante 9,9 y con esto adquirir mayor congruencia e inspiración para los demás.
Oscar Elizondo
MEDEX 2015-2017 GDL.
Carlos, recuerdo que al finalizar la sesión de éste tema platicamos un poco sobre mi dilema personal.
ReplyDeleteAl trabajar en una institución financiera el logro de los resultados del día a día son una prioridad, sin embargo, siempre me ha resulta difícil y ahora más con la formación que hemos recibido éstos dos años, dejar de lado a la personal.
¿Cómo viajar y moverte de los cuadrantes 1.9 al 5.5 al 9,1? Sin que con ellos parezcas bipolar (sobre todo por el hecho de ser mujer). Estoy convencida que el lograr que la gente te sienta sincera, acepte la exigencia por el resultado y este comprometido por no fallar requiere mucha sensibilidad de mi parte para saber en momento exacto y de que forma moverme entre los cuadrantes.
No siempre sale bien, pero la practica hace al maestro. Ser un buen líder, es un trabajo de todos los días que requiere mucha convicción y dedicación. No digo que yo lo sea pero si que me comprometo a seguirle echando ganitas.
Karla Castro Armenta
MEDEX GDL Equipo 5
Gracias Karla,
DeleteEfectivamente, para cada persona, el reto y la trayectoria en estos cuadrantes es diferente.
Justo por tu inquietud, la matriz me parece polariza dos realidades que en un buen director y líder deben estar juntas: Lograr los resultados, contando con las personas, con tu equipo.
Creo que has captado bien el reto! Estoy seguro que con la disposición y convicción, de seguir "echándole ganitas", irá creciendo ese liderazgo.
Desde mi experiencia, apostar por las personas es un camino más complicado, pero cuando logras "trabajar con...", se genera una co-responsabilidad que es muy potente, y los resultados se dan. Cuando las personas se sienten -o se reconocen- utilizadas como medios, es muy difícil generar cohesión en un grupo.
Creo que vale la pena seguir por ahí.
Gracias,
Carlos
[a]
I really like this model and agree with it. The leader has to make a very difficult balancing act. In English we say “horses for courses”. Depending on the situation, people and the task the leader will need to recognize that there are situations that require 5.5, 9.9 or 9.1 leadership. They must balance carefully not to allow the 9.9 become 1.9 or the 9.1 become 1.1
ReplyDeleteThe manager must understand his team. If your team has low motivation and are only there for the salary then a 9.1 authoritarian style of management is necessary. If your team takes pride in their work and are enthusiastic then we can use 5.5 or 9.9 management style.
If I bring this theory into a publicly quoted company like IBM verses a private family owned company. For some reason I feel that the IBM’s are able to hire and develop employees that are more open to a 9.9 style of management. Is this because the company focuses on HR and culture or is it because the employee of a family company is not motivated to make the owner successful? I am always impressed at how big corporations can pay low salaries to exceptional people. I think that small institutionalized privately owned companies find it very difficult to attract these employees even if the salary offered is higher and the pressure is less.
John Tobin Medex Gdl 1517
DeleteEn mi opinión, el director de empresa comúnmente estará actuando en diferentes “pistas” o cuadrantes de la matriz al mismo tiempo (evitando permanecer por mucho tiempo en el cuadrante o punto I, claro está), dependiendo no solo de qué tan desarrolladas estén sus propias habilidades directivas, si no también en función del nivel de desarrollo y motivación que tengan sus colaboradores en ese momento específico.
ReplyDeleteEsto le agrega un nivel de complejidad mayor a la gestión directiva, pero está alineado a la naturaleza misma de un líder, la cual trae implícita la responsabilidad de ir desarrollando a su gente para elevar sus habilidades y aptitudes de forma constante y sostenida. Si no se tiene a toda la gente adecuada, preparada, motivada y desarrollada dentro del equipo de trabajo, no será posible que el director llegue a gestionar todo su equipo desde el cuadrante V (Dirección de equipos).
El director de empresa debe tener una gran capacidad de lectura de las personas y momentos por los que atraviesan ellos y la organización para poder moverse de un extremo a otro de la matriz, dependiendo de las condiciones, necesidades específicas y estrategia que impere en ese momento.
Coincido completamente que este modelo es algo simplista para tratar de entender lo complicado que es la realidad que conlleva dirigir o ser líder, ya que no solamente es estar enfocado a la persona y a la tarea (que efectivamente sin una no se puede dar la otra, ya que las tareas se ejecutan a través de las personas), si no que también existen otros rubros como temas culturales, personalidad del líder y la formación personal entre otras cosas.
ReplyDeleteSi bien la dirección de equipos (9,9) es algo a lo que cualquier líder debe de llegar a aspirar, si hay una curva de aprendizaje y no creo que dependiendo el foro o el tipo de personas con las que trabajes o al equipo del cual eres responsable debas de manejarte en algún otro cuadrante, siempre debes conseguir el compromiso del personal para llegar a los resultados esperados.
Eduardo Flores
Medex Monterrey Eq. 08
Creo que es más factible que alguien enfocado en la persona, aprenda a desplazarse hacia el eje de la tarea o resultados, en contraste a alguien que está enfocado en la tarea o resultados pueda sensibilizarse y moverse en la atención a la persona, su lente no se desenfocará.
ReplyDeleteEl riesgo es saber discernir entre un líder con atención a la persona que puede enmascarar malos resultados o el que se puede mover en el eje de las tareas, y con disciplina y metodología, llegar al objetivo con los resultados deseados.
Sin duda lo que todos quisiéramos en nuestros equipos de trabajos en contar con lideres enfocados a las personas que la final los resultados son la consecuencia de la influencia que este líder transmita y por tanto desplace las acciones a un cuadrante que garantice el cumplimiento de las tareas en tiempo y forma.
ReplyDeleteJuan Carlos Reyes - MEDEX CDMX 3B
La variedad de puestos que cubre cada ocupante con o sin liderazgo, están ligados por 2 circunstancias.
ReplyDeletePrimero, la subordinación de los objetivos personales a los objetivos de la empresa eliminado la posibilidad de permitir objetivos disyuntivos que nos alejen como grupo de los resultados esperados.
Segundo, a su perfil y la capacidad del líder para ser el ejemplo, aprovechando las capacidades del equipo y potencializando los resultados bajo sinergia.
Dejar que perfiles no adecuados operen o dirijan puestos determinados, es una consecuencia de nuestra cultura de paternalismo empresarial mexicano. A veces esta falta de institucionalización elimina procesos de atracción, selección, capacitación y retención de talento que alinean las acciones, los resultados y la sinergia que un líder podría capitalizar mediante su acción.
El balance entre la persona y la tarea adecuadamente alineada a los objetivos de la empresa, nos coloca ante una ventaja competitiva, pues el líder trascendiendo a través de su acción y su equipo, van perfeccionando sus capacidades complicando su réplica ante la competencia.
Creo que la matriz Black&Mouton es un buen modelo para sintetizar la situación real de la empresa y ser como una foto de la situación en un determinado momento. Esta herramienta también nos puede ayudar para evaluar el desarrollo que ha tenido un líder en una empresa.
ReplyDeleteAunque por otro lado en teoría la mejor situación en una empresa según la matriz B&M seria la numero V donde es la atención a la persona y atención a la tarea... pero mucho depende de la situación real de la empresa y habrá ocasiones donde tal vez el líder tendrá que concentrar más la atención a la persona y en otras ocasiones donde será más a la tarea.
Por eso insisto como el líder pueda evaluar la correcta necesidad de la empresa y sepa mover el timón en la correcta dirección.
Saludos.
Cuando vimos estos cuadrantes en clase me quedé cautivado con la simplicidad y practicidad con la que se representan los distintos estilos de liderazgo. Estos cuadrantes pueden ayudar a visualizar si hemos recorrido o si necesitamos recorrer algún o algunos estilos de liderazgo según la ocasión o el momento de madurez personal o de la organización. Indistintamente de ello, me parece que el reto es poder llegar a ejercer un liderazgo de cuadrante VI (Dirección de Equipos). Para llegar a ello seguramente es necesario recorrer caminos individuales, enfocarse en los procesos, hasta que estos estén maduros y estables en la organización y después poder enfocarse en las personas, o viceversa, lo que veo complicado es hacerlo simultáneamente.
ReplyDeleteSi se tienen procesos maduros, se puede medir al equipo, a las personas, con el resultado de la medición se puede guiar y enseñar a las mismas, si se crea un acercamiento y atención personal a los individuos, dando genuina importancia, se puede construir una próspera cultura de equipos ganadores, se convertirá el líder en coach, que buscará el excelente desempeño y bienestar de las personas.
Cada vez más las empresas tienen un ciclo de vida más corto, hemos visto durante el programa que la edad de vida de las empresas cada vez es menor, que ser sostenible en el tiempo empieza a ser muy difícil. La principal razón es que llegan tecnologías disruptivas a las industrias que te obligan a cambiar dramáticamente el negocio o morir (como empresa). Sin lugar a dudas cada vez hay más competencia, más mercados, todo el mundo empresarial es totalmente dinámico.
ReplyDeleteEsto hace que el Líder también deba serlo. Debe estar atento a estos cambios para adaptarlos, transformar la organización, anticiparse a los mismos para asegurar el éxito y la permanencia de la organización. Esto va a hacer que haya momentos de crisis donde deba atender al resultado al 100%, otros donde deba estar enfocado a la persona. Pero sin ninguna duda lo que va a asegurar al 100% el éxito del negocio al largo plazo es el liderazgo en el punto de coordenadas (9,9) de la matriz la dirección de equipos.
Pero yo lo entiendo como algo muy dinámico y cada vez más, al igual que nuestro entorno, donde la capacidad del líder y de la organización de adaptarse a los requerimientos externos también van a ser un factor clave en el éxito de todos. Y más porque en adición cada vez más debemos convivir con personas diferentes, que piensan de manera completamente distinta, con prioridades en algunos casos opuestas, y todo ello requiere un estilo de liderazgo diferente (generación X, millenials,…). Sin duda el reto del liderazgo se vuelve más interesante y apasionante.
Algunos modelos por naturaleza son complejos, sin embargo, considero que existe relación directa entre la atención de las personas y la atención de la tarea, como Líder es importante saber diferenciarlas e identificarlas, por ejemplo estar atentos al cuadrante 1,1 para poder accionar y evitarlo.
ReplyDeleteLa importancia de la humildad en el Líder, como por ejemplo a la hora de pedir un consejo es vital para movernos en los cuadrantes, aunque sea de forma temporal de acuerdo a la situación (estrategia) que convenga al negocio, y por supuesto a las personas.
Lo ideal sería tener la capacidad de anticiparnos y no ser reactivos.
El desarrollo del negocio y de las personas se verán reflejados si sabemos traducir este modelo.
LUIS ALBERTO DE LA FUENTE
MEDEX MTY EQUIPO 4
Cuando revisamos esta matriz por primera vez me hicieron clic muchas cosas de mi quehacer directivo. Es muy ilustrativo donde se ubica da quién de una manera genera y las problemáticas que implican. No se habla mucho de las virtudes de estos hasta llegar al 4 ó 5 y creo que hay mucho que se puede rescatar. Sobre todo pensando en que lo que estamos buscando es desarrollar y no catalogar. Por ejemplo, el que ya cree y trabaja con las personas pero es poco capaz y orientado a la tarea, puede a través de esa preocupación por su equipo desarrollar esas capacidades más técnicas y al mismo tiempo exigirles más, por el bien de ellos como personas y no necesariamente por el bien de la tarea.
ReplyDeleteCreo que si hiciéramos un análisis con microscopio a lo largo del tiempo es muy probable que nos encontremos en un momento de la vida en un cuadrante, y en otro momento en otro. No sólo eso, es posible que nos ubiquemos en distintos cuadrantes en el mismo día. Lo importante para mí es poder tener estas pequeñas señales de alarma para el autodiagnóstico y corrección eficaz. A final de cuentas, este ejercicio de introspección llevado a la acción, por medio de la corrección constante y eficaz es el verdadero proceso de formación de un líder. No es nacer en el cuadrante 4 o 5 es reivindicarse en cada momento.
Jaime Alberto Murra
Grupo C Medex Mx
Creo que ya se ha discutido bastante las ventajas y las limitantes de un modelo esquemático como el de Black & Mouton pero después de todo, creo que se puede concluir, que sirve como un buen punto de partida en el planteamiento del cruce de 2 variables que sirven como ejes en el perfeccionamiento del proceso de liderazgo.
ReplyDeletePara mí, lo realmente enriquecedor en este modelo sería cruzarlo con una línea de tiempo (anual por ejemplo) en donde las personas que me reportan puedan evaluar mi estilo de liderazgo a través de este periodo, pero sobre todo que se ilustraran en esta línea, los picos o momentos de mayor y menor estrés, como la demanda de los entregables (presupuestos, planes de marca, proyectos) y por el otro lado los momentos donde existe menos presión y tratar de identificar los momentos donde mi estilo de liderazgo se enfocó en la atención en las personas y en que momento derivado de la presión y las exigencias del día a día por alcanzar los objetivos, puedo llegar a utilizar el liderazgo enfocado a la búsqueda del resultado.
Desde el punto de vista teórico creo que todos estaremos en búsqueda de un liderazgo con un alto de atención a las personas y un alto grado de atención al resultado, pero como buenos seres humanos que somos, las situaciones y los contextos hacen que a veces perdamos la visión holística y nos enfoquemos solamente a la tarea, ya que como se menciona en el post son resultados cuantificables y tangibles en el corto plazo.
Me gustaría utilizar esta herramienta como una referencia al pedir retroalimentación a mi equipo y de esta manera poder tener una discusión sobre liderazgo mucho más estructurada y de la misma manera me gustaría pedirles que hicieran lo mismo con las personas que les reportan a ellos.
El liderazgo situacional se tiene que ir adaptando de acuerdo al contexto, como a la persona, pero sin perder de vista el desarrollo de la misma y la obtención del resultado mediante los procedimientos adecuados, no por querer hacer algo rápido y con determinada calidad, le debemos de quitar la responsabilidad de entregarlo a nuestros equipos y hacerlo nosotros mismos, ya que esto puede favorecer a la tarea pero va en detrimento del desarrollo de nuestros equipos.
Fabián Guzmán
MEDEX México Grupo B equipo 3